过去几年发生的事件无疑点燃了制造组织的热情，并证明是企业转变供应链的催化剂。英国脱欧的影响、大流行病以及现在东欧的地缘政治局势，使人们更加关注将人员、数据和技术结合在一起以创建优化的业务工作流程和流程的需求。这是许多组织已经开始的供应链之旅，但这是一场马拉松而不是短跑。在任何旅程中，无论多长，第一步始终至关重要；要知道你要去哪里，你首先需要知道你来自哪里。对于着手进行供应链数字化转型的制造商来说，这也不例外；他们必须真正了解自己的基线。现在有什么？现实情况是，在许多制造组织中，存在遗留流程已经存在了很长时间。因此，实施这些流程的人员仍在公司的可能性很小，这意味着有关这些流程如何从根本上运作的知识不再是内部人员。因此，理解现有的流程可能具有挑战性。Appian Corporation 全球制造和汽车业行业负责人 Gary Cassell 谈到了这个故事：“在我们的工作中，我们发现很多组织没有考虑这一发现，因为他们已经认为自己知道自己拥有什么。然而，他们忽略了这样一个事实，即随着时间的推移，会产生隐藏因素；手动或电子表格驱动的流程，因此在常规系统之外。这会使变更管理变得非常困难。即使知道基准线也很难做出改变，但如果错过基准线，就会影响业务的运营和执行方面。”此外，工业排放的比例非常高发生在供应链中，因此，如果一个组织的目标是可持续发展目标，以及广受欢迎的更精简、更环保的供应链，那么如果制造商对其没有清晰的愿景，那么转型实际上可能会完全朝着错误的方向发展基线。如果在常规流程和规划工具之外发生重大活动，那么您可能会做出调整并推动某些未内置到系统中的业务规则。“数字化转型应该从家里开始，”Steve Evans 补充道，剑桥大学制造研究所 (IfM) 工业可持续发展研究主任。 “当你知道如何很好地使用数字技术时，让你的供应商以适合你的方式使用数字技术会变得更容易、更有效。不幸的是，我们没有足够的“在家做”，这实际上是比供应链复杂性更大的困难原因。”“例如，过程挖掘可以非常快速地识别复杂性因素并为您提供基线，因此您知道起点在哪里，”Gary 继续说道。 “这将最大限度地降低任何转型活动的风险，以改善客户体验、实现可持续发展目标或只是消除运营中的浪费。”在对基线有清晰的愿景时，组织的规模也可能会混淆视听。随着业务随着时间的推移而增长，无论是有机增长还是通过收购，他们最终都会拥有孤立的数据源。在许多情况下，组织试图将它们整合在一起，但这通常是一项手动工作，需要时间并且容易出错。不仅如此，它可能导致组织在本质上试图推动转型，同时回顾过去view mirror，正如 Gary 解释的那样：“公司通常会通过某种大型聚合活动将数据拉到一起，无论是数据湖还是数据 wa安置。这些类型的活动具有价值，但从转型的角度来看，您需要使用开放和实时的数据，而不是查看上周的汇总信息来尝试做出今天的决策。“一个网站使用信息的方式可能不同于其他。因此，纯粹是因为这些孤立的系统和流程，整个组织都变得复杂起来。这种复杂性使得推动组织今天所追求的真正转型努力变得非常困难。”此外，目前存在的许多遗留流程都是在可持续性和净零主题在制造委员会层面变得如此突出之前设计的。旧流程主要围绕效率设计，未必考虑未来流程（无论规模有多大）对公司碳足迹的影响。Gary 补充道：“如果你是 l着眼于推动转型和构建更绿色、更精简的供应链，您不能只应用回顾性思考的方法。制造商仍在努力提高效率，但还有其他因素会影响对话，例如可持续性和客户体验。”
供应链洞察
“目前，我们正处于可见性之旅的起点。我们正在根据我们供应链中的知识实施计划日历，并尝试与供应商合作，更定期地更新我们的 E2Open 系统。”
一家国际化妆品制造商的供应链总监“由于全球半导体问题的影响，通过与主要供应商定期审查以了解限制和风险，并在某些情况下通过跟踪文件，改进了沟通和升级流程。”
一家汽车零部件供应商的工厂主管“我们正在通过 wi定义跨系统和企业的集成，并改善上游和下游的连接性，以确保供应链风险和机会的可见性。数据的使用还提供实时决策支持，以便能够对动态情况做出响应。”
一家航空航天和国防公司的供应链主管加里·卡塞尔 (Gary Cassell) 是一位经验丰富的制造高管，拥有超过 23 年的领导和管理运营经验和供应链功能。 Gary 在工厂运营、EMEA 和北美售后市场业务以及企业供应链方面担任领导职务，推动大规模数字化转型，重点关注战略制定、绩效指标、数据驱动的流程改进、精益六西格码和全球供应计划连锁物流。 Gary 拥有圣母大学的 MBA 学位。Gary 还撰写了许多关于供应链挑战以及如何克服这些挑战的博客。请参阅以下链接：从颠覆到创新化：如何建立弹性供应链
2022 年供应链创新重点领域
低代码解决方案应对智能制造挑战的 5 种方式
