Derek McIntyre 写道，卓越运营是关于长期传达您的愿景的坚持和力量。 “卓越运营”一词有多种定义，从简单的到高度技术性的。我们每个人都可能对我们认为的卓越运营有自己的看法，但是为我们的团队描绘这幅画有多容易？卓越运营本质上归结为关注您作为一个组织所做的事情的一致和可靠的执行.实现您的愿景，并就如何实现该愿景获得各级人员的认同——这是关键。麦肯锡公司的研究表明，超过 70% 的业务转型（例如卓越运营计划）都失败了，将有缺陷的领导和沟通不畅列为常见原因。高级管理层可能缺乏对卓越运营的理解或缺乏专业知识，并且认为我t 作为要勾选的框。或者可能是组织内的领导者没有按照他们要求员工的变化进行建模。短期主义是一种常见的失败——假设通过快速应用一套严格的一次性规则，卓越运营将以某种方式随之而来。这种心态往往是善意的卓越运营计划失败的基石。任何旨在推动卓越运营的计划都必须从理解要成功开始，需要清晰的愿景，需要改变行为，承诺需要从长远来看，它必须成为组织文化的一部分。要推动文化变革，需要相信愿景并在日常业务中证明这种信念。
成功是什么样子的？
斯蒂芬·柯维的高效能人士的七个习惯之一同样可以在组织上应用：“以终为始”。企业领导者将 o通常过多地关注（例如）精益的浪费消除方法，或者将直接跳入持续改进模式，作为实现卓越运营目的的各种手段，而没有认真思考围绕“什么、如何、何时以及为什么”的基本问题.本文首次发表于 The Manufacturer 的 7 月/8 月号。单击此处订阅
卓越运营研究所的 Kevin Duggan 曾说过“精益和持续改进是非常好的事情。但是，将操作从 A 点转移到 B 点的最大驱动因素是了解 B 点是什么。”要建立愿景，您需要知道问题出在哪里：让您和您的团队彻夜难眠的事情。考虑差距分析——你现在在哪里，你想去哪里？为了确保你的团队认同，让他们尽早参与到这个过程中。从头脑风暴会议和跨职能会议开始，聆听 The Voice of The客户（内部和外部）。编制清单：确定业务中的关键差距，推动关注这些差距，并共同定义每个人都可以合作和支持的缩小差距的行动。这些行动将是精益和持续改进真正发挥作用的地方。一致的沟通
在卓越运营计划的整个过程中，领导层和管理层必须始终如一地传达信息。进行简明和频繁的沟通，并就这些缩小差距的行动的进展提供明确的方向和反馈。随着差距缩小，从列表中提出下一个以供考虑和关闭。文化很快就会开始改变——变得更好。与所有重大举措一样，调整自己的节奏肯定是有意义的。你不会在第一天就尝试跑 26 英里来训练马拉松。因此，这应该与您实施组织卓越运营计划的方法有关。简单地开始建立并庆祝成功，因为团队对其始终如一和可靠地执行的能力充满信心，新的工作方式进一步融入文化。成功的证据将促进整个员工队伍的稳定性和参与度——授权您的团队成员发现，更重要的是参与缩小差距，将推动形成一种更愿意在未来考虑新想法的强大组织文化。随着每个人都参与新的工作方式并承担更大的责任和责任，标准将提高质量和效率承担更大的责任。过去被发送到管理链上以供解决的问题和问题现在通常会在更接近源头的地方得到解决。日常解决小问题不再是资源消耗，可以将更多时间花在发展业务，并不断改进流程以降低成本和盈利能力。我们已经看到运营卓越计划飞速发展，但我们也看到它们在我们各自的许多公司的职业生涯中崩溃和燃烧，但反思、沟通和一致性需要成为您方法的关键。Derek McIntyre 是 The Improvement Partners Ltd 的董事，以及经验丰富的运营主管和教练，他在董事会级别工作时对日常运营问题同样从容。[电子邮件受保护]*所有图片均由 Depositphotos 提供
