Nigel Thomas 解释了重新思考供应链战略将如何在短期内保护企业并为长期成功做好准备。自第二次世界大战以来，供给和需求首次同时被一场世界性事件完全打乱。边境限制和封锁措施对消费者支出和企业投资产生巨大影响，同时也对国际贸易和全球经济造成严重破坏供应链。不确定性笼罩，长期预测难以预测。在此之前，持续的经济增长使企业能够尽可能精简供应链，在全球范围内快速、经济地供应商品。然而，现在，大流行暴露了当前系统中一些最深层次的漏洞和风险。但是，尽管 COVID-19 已经扰乱了全球供应链，或者在某些情况下完全扰乱了全球供应链，但它也提供了推动真正变革的机会在供应链体系中。这就是为什么组织不仅要在短期内灵活应对，还要采取行动提高中长期供应链的弹性，这一点至关重要。在此背景下，企业可以通过以下方式重塑供应链以吸收立即，并为更强劲的反弹做好准备……
稳定短期供应链
重新控制供应链的第一步是确保您提高所有运营的可见性。正如我们的最近的研究巨大的供应链冲击：COVID-19 响应和恢复——陷入困境的企业应该考虑建立一个作战室，一个响应团队密切监控快速变化的情况并立即采取行动。我们已经看到丰田采用了这样的环境以及汽车供应商 Dana 和 Aptiv。在这里，指定团队应通过实时仪表板持续监控整个价值链d 然后利用这些见解来改进决策制定——改变供应商分配并确保更准确的需求计划。（我希望大多数企业已经这样做了，鉴于全球当前的事态）企业还应该寻求提高他们的知名度财务，因为维持现金流和维持营运资金需求是稳定供应链运营的关键。组织可以用来保存现金流的措施包括推迟大笔资本支出和减少可自由支配的支出。这些将需要一系列短期行动的支持如果他们要产生重大的流动性影响，包括使用专用仪表板和密切评估采购合同的绩效。财务团队还可以通过探索快速产生现金的途径来最大化流动性，即优先考虑具有强大支付能力的客户，收取会费，并出售旧库存。数据重新大多数大型、复杂的组织可能已经具备推动这种财务洞察力的能力，但为了业务利益而聚合、分析和解释该数据的能力可能不是许多企业当前能力的一部分。采用新兴技术
新兴技术为组织提供了另一条途径来加强他们的供应链并在这些时期保持一定程度的连续性。未能跟上数字变化步伐的组织可能会失去商业利益。事实上，凯捷最近的研究表明 95% 的高管表示他们最成功的项目主要是数字化的。一个创新的例子是使用 3D 打印来制造组件。在美国，麻省理工学院的一个团队正在研究一种开源、低成本的呼吸机设计，而几家初创公司正在采用 3D 打印来生产从鼻腔到呼吸机的所有产品棉签到呼吸机的面罩和分离器。人工智能e (AI) 还可用于通过预测短缺、需求高峰和直接供应来满足不断变化的供应链的新需求。在中国，最大的水瓶供应商之一使用预测和基于场景的规划工具来映射其供应链中的问题。该技术了解各地的交通限制，并定期从当地管理人员那里收集信息，以了解和构建在任何给定时间和地点最有可能有多少工人的情况。然后，它根据不断变化的条件转移生产能力。利用公共云平台快速“启动”可以托管关键任务应用程序的环境的能力，例如跟踪和追踪、社交距离和地理围栏应用程序，将成为使个体企业得以生存的关键因素。如果在供应链上下以协调的方式做到这一点，它可以保持竞争力和未来的存在该供应链的重要部分。最后，组织可以考虑部署自动驾驶卡车和无人机来应对内部物流和最后一英里交付挑战。这可以帮助支持因劳动力减少而苦苦挣扎的企业。宝马已经在使用机器人来帮助小型工厂操作，例如放置机器人（用于放置塑料盒）、拾取机器人（用于从供应架上拾取零件）和分类机器人（用于堆放集装箱）。展望业务反弹
随着冠状病毒的传播减速和封锁措施的放松，客户需求无疑会回升，企业必须为这一刻做好准备。在这里，灵活应对不断变化的情况的敏捷方法将至关重要。当我们坐等时，销售和运营规划专业人员应该开始通过在最终确定生产和物流决策之前刺激几个恢复场景来构建未来消费者需求的图景。组织可以估计短期内的需求恢复，而还根据最新的客户销售和市场数据开发新的预测模型。那些已经将供应链数字化的企业将能够快速做出响应。例如，工业材料制造商 ATMI 为其顶级创收产品开发了供应链警报系统。该系统跟踪每个产品的供应链，从供应商的供应商返回基本元素，并标记任何潜在的供应中断。为此，组织还应加快运营恢复并为全面重启做好准备。这意味着制定新的生产计划并开始评估优先事项和潜在瓶颈。构建缓冲库存还可以帮助组织取得成功，这对于需要与多个供应商协作的复杂零件尤为重要。这将是对当前库存投资和服务最终客户成本的财务模型的直接挑战。最后，组织的应该开始多样化他们的供应网络（通过从全球或本地供应商或单一供应商的替代站点进行多方采购）以避免与本地化中断相关的风险。同样，对于许多组织而言，这可能是当前供应链战略的重大多样化建立在供应链伙伴关系的概念之上，并利用与主要供应商的“唯一供应商”关系。这不足以解决短期供应链的复杂性。组织必须提前计划未来六个月并重新考虑他们的供应链战略，以吸收未来的风险。重新思考供应链战略
目前，大多数供应链领导者仍处于反应阶段，不知道如何应对这次大流行。虽然当前的重点是维持供应和满足客户需求，但组织还应分析当前的痛点，以计划在今年剩余时间里应对未来的中断。增强即时供应链可见性、采用新兴技术来限制当前中断的严重程度以及重新思考供应链战略，不仅可以在短期内保护企业，还可以为长期成功奠定基础。奈杰尔·托马斯 (Nigel Thomas) 是航空航天和Capgemini UK 的防御*所有图片均由 Shutterstock 提供
