即使在最好的情况下，公司也很难做出改变。当我们过渡到新的全球企业资源规划 (ERP) 系统时，我在以前的雇主那里经历过这种情况。项目负责人认识到变革管理的必要性，我被分配到具有挑战性的“变革推动者”角色。
与任何重大变革一样，人们会随着现状的变化而受到影响，我认识到类似于“悲伤的五个阶段”。如果你曾经失去过亲近的人，你就会认出这个过程。但它在企业环境中是如何体现的，它对我们公司管理变革意味着什么？悲伤的五个阶段是否认、愤怒、讨价还价、抑郁和接受。以下是我们的团队在 ERP 转型中的经历。
首先是拒绝。我们进行了详尽的培训，让人们为新系统做好准备。然而，在培训期间和我们上线前一天，许多人le 觉得推出不会发生。我不能说我责怪他们：推出时间表已经改变了好几次。然而，当这一天到来时，许多人感到震惊！他们的态度表明他们并不真的相信我们会坚持下去。我们仍然度过了最初的几天，让系统登录正常工作并设置打印机。情况并不太糟，大多数人开始接受。
然后我们进入了第二阶段：愤怒。在我们的公司环境中，我认为这更像是一种挫败感。该组织中的许多人在整个职业生涯中一直在使用 1990 年代遗留的 ERP 系统，并且知道如何使用它就像在 QWERTY 键盘上打字一样。无法立即获得他们想要的信息并执行交易造成了挫败感。作为部署负责人，我经常让人们发泄并通过步骤与他们交谈以建立他们的信心。我们拿出培训材料，尝试一些东西，有时不得不问我们的技术团队通过提问来解决问题。
在这种环境下，第三阶段——讨价还价——是挫败感的延续。我们一些最优秀的执行者试图设计捷径和变通办法，使新系统像旧系统一样运行。这对新系统的健康和功能构成了威胁。一些报告和新 IIoT 功能需要按设计使用新 ERP，而不是试图让它像旧 ERP 一样工作。
进入下一阶段
幸运的是，讨价还价的阶段性减弱，但很多人在第四阶段抑郁症中进入了“放弃”的心态。这是使团队成功使用新系统的关键时刻。如果领导层不支持团队度过这一艰难的步骤，那么在讨价还价阶段制定的变通办法可能会持续下去。根据我们的经验，领导团队在推出之前已经进行了大量规划，已经看到了推出实施进入，并在下一个实施地点开始推出过程。然而，要使团队度过这一阶段，还需要勤奋和支持。
我们在持续的培训和支持下度过了这一阶段，并最终获得验收。团队成员对新系统感到满意并开始高效地使用它。仍然需要成长和学习才能充分利用新系统，团队成员终于准备好这样做了。为了支持这一点，我们强调了持续改进和出色的结果以鼓励团队成员。
像这样的转变模拟了对现有系统感到满意的员工的损失。认识到这种损失可以遵循与任何损失相关的悲伤的五个阶段，可以支持成功的过渡。
