现在，围绕服务化的许多讨论已经从单纯的服务化发展到如何采用这个概念，它对企业员工和文化的潜在影响越来越重要。销售产品时，通常会免费提供额外的服务功能，以帮助完成单次销售，或培养重复业务的商誉。这种基调的转变在 The Manufacturer 最近的服务化会议上得到了回应，许多代表提供了他们自己的经验和见解，并在行业内更广泛的对话中得到了回应。在向基于服务的模型过渡时，企业似乎遇到了几个重大挑战，其中许多都围绕着销售人员的培训和日常实践。许多高级制造主管描述了他们的业务转移时遇到的困难从销售产品（销售人员在其整个职业生涯中接受过培训并从事的工作）到销售结果。
收入损失
制造商之间仍然普遍存在的做法是，在销售产品时，附加服务免费提供功能，以帮助引导个人销售完成，或培养重复业务的商誉。随后给制造商带来的劣势可能很大，特别是当应用于“长尾”产品时，即那些低产量、高价值的产品。长尾产品的初始高成本通常与免费提供的服务同时运行。长尾产品的初始高成本通常与免费提供的服务同时运行；然而，产品在其较长生命周期内的折旧意味着机会成本制造商可以敏锐地感受到这种做法。为了解决这个问题，企业必须考虑产品从“摇篮到坟墓”的整个生命周期的价值，而不仅仅是最初的销售。企业面临的另一层复杂性涉及激励两者内部团队成员和外部客户首次踏上服务化之旅时。管理现有客户在您的企业开始对之前免费提供的服务收费时的反应，可以通过有效的沟通和清晰的附加值展示来主动反击同样，如果销售人员要充分了解他们所赠送的产品的真正价值和潜在的未来业务机会成本，那么运营部门和销售部门之间的沟通至关重要。订阅这句格言，你无法管理你无法衡量的东西，一家制造商已经将成本指标归因于当前 g 的每项服务iven away，包括劳动力、零件、内部资源和公用事业。这些与销售团队的每个成员共享，并作为他们每月关键绩效指标 (KPI) 审查会议的一部分。迄今为止，该方法已被证明是成功的，免费提供的服务数量下降与服务产生的收入增加之间存在直接关联。需要了解价值的不仅仅是销售团队服务，但是，营销部门也有责任理解新的主张。为新产品线组织一个视觉上吸引人的广告活动可能相对简单，而通过宣传材料来代表服务可能更具挑战性。然而，做对了，成功地推广和销售您的业务知识或能力，而不是而不是独立的产品，这使得其他企业——无论是国内的还是国外的——都非常困难eas – 与您竞争。本文摘自最近的白皮书《通过以服务为中心的方法实现客户亲密度之路》，该白皮书基于 The Manufacturer 和 Aston Business School 的 Advanced Services Group 进行的研究，以及从独家服务化圆桌会议汇集了来自英国制造业的高级领导者。完整的白皮书 - 由 The Manufacturer 和 Microsoft 共同创建 - 讨论服务化如何补充工业 4.0 技术，采用服务化将对您的员工产生什么影响，减轻相关挑战与业务转型，并确定在您的业务中创造客户价值的位置。如果您的公司已经迈出了第一步，或者正在考虑开始自己的服务化之旅，这对您和您的企业决策者来说是至关重要的阅读您现有的流程并确保您可以充分利用您的转型之旅。单击此处下载完整的白皮书。
