在将新技术应用到制造车间之前，关键步骤包括确定要解决的业务问题并确保所有利益相关者的支持，行业领导者最近在 AeroDef 会议小组讨论制造生产协调时表示。作为协调过程的一部分，需要采用开放标准和开源软件，以帮助抵消成本并降低与专有软件解决方案相关的风险。
Tara Thomasson，洛克希德马丁航空公司研究员。 (SME Photos/by David Butler II)B3 Technical Services 的负责人 George Barnych 说，目前软件技术开发商最广泛使用的收入模式给中小型企业带来了经常性的负担。他称之为“专有许可和强制性年度
解决这个问题的方法，他说，是鼓励新技术开发商“以成本或接近成本安装管道，收取少量许可费以合法维护知识产权所有权并赚取
Barnych 说，通常情况下，公司会支付集成协助费用，直到他们能够配备人员并培训自己的员工以熟练维护此类系统。一些公司可能会发现这些服务的价格合理，而且比增加员工的需要更重要，并且非常乐意为他们长期想要或需要的特定事物支付服务费用。
通过鼓励使用开放式他说，标准和开源软件、行业和政府最终将达到一个完全连接的供应链的地步，当新技术可用时，他们会毫不犹豫地实施新技术。
通常，文化转变即使在开放标准和开源软件出现之后也需要
“如何让人们信任这个街区的新人，”Plataine 首席执行官 Avner Ben-Bassat 说。 “获得信任需要时间。此外，还有价值主张的问题。新技术需要获得价值——对组织的价值，对用户的价值。”
George Barnych，B3 技术服务负责人。“要知道，当你提出一项新技术时，他们会否决你，当你提出这种模糊的 AI 或机器学习方面，”洛克希德马丁航空公司的研究员 Tara Thomasson 说。 “这是我们所有人都必须应对的文化变革。最佳建议：设身处地为利益相关者着想并不断与他们沟通。”
而不是确定业务 p显然，许多公司都是从这项技术开始的，Ben-Bassat 说。
“在很多情况下，我们问（我们的客户）‘我们能提供什么帮助？’他们说，‘好吧，我不是真的当然可以，但管理层告诉我要用这个人工智能做点什么，”他说。 “不挂断。你还没准备好。第一个问题是，“你有没有发现一个值得解决的问题？”例如，你是否试图提高你的产量、你的材料产量、你的质量？然后让我们看看这种或另一种技术是否适合解决这个问题。”
采用技术不是看谁先拥有最闪亮的最新玩具的竞赛。
“这不是保持冷静，”Ben-Bassat 说。 “我们把它留给学术界。他们探索新的领域，他们做着令人惊奇的事情。但最终一位经理将不得不签署这个协议，他们会问一些常见的问题，他们问任何投资的问题都是一样的：‘如果我输入 X，我会得到什么？”所以，如果人们问你从哪里开始，找出你的问题然后找到解决方案——而不是相反。”
你的公司可能已经有很高的- 可以发挥作用的技术工具，Thomasson 说。
Plataine 首席执行官 Avner Ben-Bassat。“在您决定购买一些价值数百万美元的设备之前，您可能已经拥有内部设备可以用来构建那些悬而未决的业务案例，”她说。
“我们所有人都已经拥有很多东西，但我们还没有将它们放在一起可以从物联网的角度拥抱。如果您有支持蓝牙的扭矩扳手，那么您就可以开始查看一些东西。寻找你已经拥有的东西loor——激光扫描仪，任何一种。他们拥有您可以数字化并在下游使用的所有这些数据。”
获得用户的信任并实现文化转变以拥抱技术是重要的步骤。
“这不是添加必要的小工具，”SGL Carbon 复合材料、纤维和材料总经理 Andreas Wuellner 说。 “当你想要实施新技术时，这真的很困难，并且涉及到很多改变的管理。每一种植物都是不同的，有着不同的遗产。不同的文化。与相关人员讨论我们正在做的事情的优势很重要。这是经常被遗忘的最关键的一步。”
不要指望用户在没有教育和支持的情况下立即热情地采用新技术。将新技术与内部客户（生产车间经理、供应链经理等）相结合是成功的关键，Thomasson 说。
“尽管您会看到很多很酷的仪表板、很酷的软件和很酷的技术，但（技术协调）是基于变革管理和文化转变，”Thomasson 说。
p>“例如，上周我与我们 IT 团队的一位首席架构师会面，”Thomasson 说。 “他对我说：‘你们正在购买所有这些边缘设备，一个物联网平台……我觉得我们有一种‘构建它，他们就会来’的心态。他所看到的只是成本，我们要他为我们设置。没有人花时间研究我们已经确定的用例。 （没有人告诉他。）‘你让我们能够从我们的机器中提取数据并将其放入数据链接中，然后可以进行这些分析。”
“如果员工和管理层不不了解需要进行哪些更改，以及您正在尝试解决哪些业务问题g 以正确的方式解决问题，他们永远不会买账，”她说。 “那些人将成为会议上的反对者。他们甚至可能不会举手。他们可能会在会议上点点头。但他们一走出门……他们就说，‘我们为什么要浪费这个时间？’
Andreas Wuellner，SGL Carbon 复合材料、纤维和材料总经理。“当有设施经理或供应链经理时，刚上任的新安全经理，您需要确保从第一天起就拥有所有利益相关者。如果你不这样做，在你的整合即将结束时，有人会出来说，‘我不知道这件事。你们没有提出这些要求，所以我阻止你们整合。&rsq哦；在让这些人加入之前，如果你一头扎进去，就会把事情搞砸。”
不过，有时候，有必要让潜在用户了解新技术给他们带来的好处，尤其是如果高级管理层没有为重大文化转变做好准备。
“很多时候，他们没有意识到可以改进或改变的事情，”Barnych 说。 “你必须首先解决唾手可得的问题，以激励人们现在就做出改变。当您为更大的事情做准备时，低垂的果实将很快提供价值。他们最终会了解存在哪些其他能力，并且往往会随着时间的推移而增长和改进。”
培训和与供应商的密切联系也发挥着重要作用。
“操作员培训，我们的维护人员和其他支持功能……对于安全操作至关重要，”高级技术研究员 Jeffrey Miller 说，生产工程，波音公司的商用飞机。 “我们发现我们的供应商为我们的操作员和其他人提供的实践培训通常是有效的。有时，我们甚至会让我们的供应商在安装和调试后留在现场，以继续加强设备的安全操作、设备的熟练操作，并帮助我们完成以前可能没有生产过的产品的初始构建。 ”
整合技术的标准化流程可以使道路畅通无阻。事实上，在航空航天和国防领域，通常需要某些标准。
“随着新技术的整合，我们有巨大的机会来提高我们的安全性、质量和生产力，”米勒说。 “引导您帮助（降低）我们的这项技术集成风险的一个领域是使用许多标准化流程。”
多年来，波音公司使用技术准备水平流程 o最初由 NASA 开发，他说。最近，波音公司采用了“制造准备水平评估标准”，国防部在军事方面的承包商多年来必须这样做。
波音公司还与其设备和软件供应商密切合作，这显着降低了将新技术集成到生产中的风险，并使与遗留系统的集成更加容易，他说。
Jeffrey Miller，波音公司商用飞机生产工程高级技术研究员。使用数字孪生模型对产品和生产流程进行建模米勒说，同时帮助波音做出明智的决定。
“我们可以进行交易；我们可以查看选项 我们可以在将这些系统投入产品之前查看这些系统的性能特征离子，”米勒说。 “有了这个，我们还利用虚拟调试（将数字双胞胎连接到驱动生产中实际系统的 PLC 程序）。虚拟调试使我们能够对生产资产进行实时性能评估。
波音公司的其他策略包括：使用测试平台离线验证设备或软件的变化以降低风险；使用精确的 3D 模型和全面的布局来确保新技术能够发挥作用；彻底评估物流和人员流动。
将技术融入机密环境带来了一系列独特的挑战。从一开始就引入安全团队至关重要。
“如果您在设计流程之前就从头开始，这将使您的工作变得更加轻松，”Thomasson 说。 “如果你订购了设备，然后安保人员发现并说，‘你必须把它拿出来，因为我们甚至都没有希望它可供某人拨动开关并打开它，'它可能会对您的实施计划造成严重破坏并支持您的生产计划。”
当然，对安全问题的关注超出了国防部门的范围。
“这不仅仅是关于防御分类，”Ben-Bassat 说。 “我们看到很多企业对其数据和安全性非常敏感。对于每种类型的设备、硬件、软件和流程，答案是尽早聘请安全专家。”
