创新通常被视为业务增长最重要的驱动力，但高级管理层在成功实现（而不是阻止）可扩展和可持续创新方面的作用是什么？这个问题引发了一场独家圆桌讨论会，该讨论会是制造商总监论坛的一部分，由咨询、技术服务和数字化转型领域的全球领导者凯捷公司共同主办。此次对话听取了代表英国各行各业企业的高级管理人员的意见并且大小不一。大约 65% 是主要的汽车、航空航天和国防制造商，他们都以创新为重点，并且是各自市场的领导者。
创新对您意味着什么？
会议以一场激烈的讨论开始，讨论了创新的真正含义, 意见分裂房间。一些与会者很乐意将这个词用于任何能带来股东价值的活动，su认为创新比定期发布新的或经过调整的产品更广泛，包括跨人员、流程和产品的任何形式的持续发展。他们的观点与其他流行观点相冲突，即该术语已成为包罗万象的流行语.“创新现在涵盖了向市场发布新产品或新功能、提高边际效率、分享最佳实践，以及介于两者之间的一切。感觉就像我们行业既定的持续改进活动经历了品牌重塑，”一位与会者说道。 “创新”。您是英国制造商的高级决策者吗？
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无论您的首选定义如何，人们普遍认为企业不能停滞不前。事实上，对于汽车、航空航天和国防等行业来说，原地踏步就等于倒退。冲突在于这些行业受到高度监管，这会扼杀创新。我们不能将目光从消费趋势、新进入者和现有竞争、潜在颠覆和机遇等方面转移到市场上。我们努力质疑我们所做的一切以及为什么，但是当你同时有紧迫的命令和要求要完成时，这可能很难实现，”他继续说道。这种不断追问为什么的愿望应该得到庆祝和培养，根据致凯捷航空航天和国防主管 Nigel Thomas，他指出英国企业面临的最大挑战之一是盲目接受“我们一直这样做，所以我们将永远这样做”的口头禅.'谁真正拥有您的创新议程？
谁来推动您的业务创新在很大程度上取决于您的定义，但大多数人会同意这需要董事会自上而下的支持，并得到位于特定团队、部门或业务中的战略“变革冠军”的支持（取决于您的组织的构成）。对于这些拥护者的确切位置进行了一些讨论，但更重要的是他们知道与谁交谈以及按哪些按钮来扩展项目或技术。然而，了解任何可能存在的组织捷径也需要时间和经验来培养。员工意见箱或团队 h从对特定流程和工作流程有直接经验的一线员工那里获取改进想法的做法已经司空见惯。然而，缺乏合适的人被正式任命为评估和升级每个建议的任务，意味着他们的价值往往会丢失——变革倡导者可以克服这个问题。支持你的员工接受颠覆是一个热门话题，对许多人来说都是一个挑战所代表的企业。 “快速失败，向前失败”已成为一个受欢迎的目标，但成功过渡到一种拥抱和推动变革的文化，而以前的重点是标准化和重复不应被低估。“我们希望促进每一次失败都是一次学习机会，但工程是建立在绝对基础上的，”一位运营总监说。 “以前，员工因做正确的事和说正确的事而获得奖励，但创新依赖于那些挑战既定体制的人d 规范。你如何成功地说服你的员工失败是可以的，他们不会因此受到惩罚？”“许多制造商都在努力跟上在现代全球贸易环境中取得成功所必需的文化、技术和培训转型，”考文垂制造技术中心（英国七大高价值制造弹射器之一）的数字制造专家 Lina Huertas 解释说。这很棘手，例如，当您拥有解决方案但没有支持其实施的人员或技能时。这就是我们开创性的 Catapult 中心网络发挥如此重要作用的地方。”启动创新项目
与会者表达了他们的组织难以成功创新的众多原因，例如：“在我们的行业中，安全y 和可靠性必须放在第一位；创新排在第二位，”——工程集成经理。“我们是市场领导者，其品牌建立在信任和可靠性之上。这是一件好事，但这意味着我们变得厌恶风险，因此变得不那么敏捷和灵活，”——总经理。“对事情正确的迫切需求阻碍了我们的创新能力，”——商业智能主管。 “有不同层次的创新。我的组织的问题在于它非常规避风险，并且将所有事情都视为关键任务，”高级集成工程师。那么，我们可以做些什么呢？
以下真实示例由与会者分享，希望能帮助您的组织了解下一步甚至第一步的方法：“我的组织 [一家尖端空间技术的跨国开发商] 分离出部分业务需要特别关注依靠创新。例如，一个人坐在硅谷，负责跟上与我们领域相关的所有新进展。现在，我们正在合并不同的数据流并将其出售，以确保世界上最大的化妆品公司之一的供应链不会侵占热带雨林和其他受保护的土地。”“作为世界领先的国防制造商，我们除了通过合作伙伴关系在外部开发的创新之外，还拥有强大的内部创新。我们采用“开放式创新”方法，包括调动公司外部现有的知识、方法和技术等“入站”方法，以及“出站”方法，即公司内部的知识、方法和技术。我们还受益于参与开发、成熟和实施的专门研发团队例如，人工智能。”“我们的公司集团横跨制造、物流和铁路，并采用自己的工作方式，这是一种在过去 20 年前发展和完善的指导理念。该系统与我们的每一位员工互动，从顶层到车间，并使他们具备诊断问题和创建创新解决方案的技能。我们在每个业务部门也有“创新冠军”，尽管他们有日常工作，但他们 20-30% 的时间都专注于创新和创造性思维”“作为航空航天、国防和安全领域的全球技术领导者，我们培养一种文化由我们部门之间以及与外部合作伙伴之间的持续合作推动的创新。一个词概括了我们的创新方法——“合作”。我们参与了 200 多个合作研究项目，并与 9 多个合作伙伴建立了合作伙伴关系0 所大学和研究中心遍布全球。我们还与我们的客户、供应商和初创企业合作。作为一个集团，我们将总收入的大约 10% 投资于研发，大约 20% 的员工参与创新活动。 （英国跨国汽车制造商）认为，未来的成功在于“T 型”人。这些人拥有广泛的知识来应用他们的技能和跨职能影响，以及在核心职能领域的深厚专业知识。他们可以应对 VUCA，渴望永久地生活在舒适区之外，并且他们的个人发展习惯支持不断学习和提高技能。为了发展它们，我们采用了一个循环的、分为四个阶段的流程来完善我们的领导风格，以加速人才发展；转向有助于提高技能的学习文化和发展；设定T型重点学习要求和目标；并创建了适当的开发工具来实现这些目标。”要继续与 Capgemini 进行创新对话，请联系创新领导者兼航空航天与国防主管 Nigel Thomas，或在他们的网站上探索他们的一些获奖思想领导力和报告——有一些创新的优秀例子以及它如何改变当今的企业。*所有图片由 Depositphotos 提供。
