Jerome Hart 和 Garrett Forsythe 探讨了创新安全管理与运营绩效之间的相关性。尽管经济强劲，失业率多年来最低，但英国国家统计局的数据显示，英国的生产率仍然很低，落后于许多其他七国集团国家。尽管原因引起了激烈的争论，但毫无疑问，低迷的生产率对工资产生了负面影响、投资、增长和盈利能力以及士气。除了低资本投资、老化的基础设施、技能短缺和缺乏创新，许多评论员还指出管理不善、领导不力和员工敬业度不足是根本原因。
安全和生产力
他们可能有道理。公司可以从全新的、创新的角度审视这个主题，并研究他们可以使用哪些工具和方法来提高生产力。在我们作为运营管理顾问与全球公司合作的历史中，我们重复了tedly 注意到风险管理与生产力之间的相关性。我们的一些客户，例如德国工业工程和钢铁公司蒂森克虏伯，声称在致力于创新和改进安全管理后，生产力可持续提高了 30%。洛克希德·马丁公司还报道帕迪尤卡工厂更强大的安全文化使员工生产率提高了 24%，工厂成本降低了 20%。本文首次发表在《制造商》杂志的 6 月号上。单击此处订阅
这些报告得到了 Aberdeen Group 对超过 175 家维修组织进行调查后的独立研究的支持。一流的企业（前 20%）是可记录伤害非常低的企业0.18 的频率，以 90% 的整体设备效率 (OEE) 运行，并实现了 23% 或更高的公司计划的营业利润率。相比之下，工伤频率处于行业平均水平 (1.01) 只有 +4% 的营业利润率，受伤频率为 2.21 的最低 30% 报告的营业利润率比公司计划下降了 4%。所有零伤害的公司都是一流的所有其他指标也是如此。为什么？公司如何从最初设计用于解决风险和安全管理的管理系统中获得生产力收益？答案可能在于，为确保良好的安全绩效而实施的流程和系统可以作为其他领域的替代品，例如如质量、效率或产量。例如，安全的根本原因分析过程与生产力问题相同。个性化
盖洛普 2017 年全球工作场所状况研究发现，全球 85% 的员工不敬业或不敬业积极地脱离他们的工作。全球 85% 的员工不敬业或不敬业b.他们还发现，在其全球员工敬业度数据库中排名前四分之一的业务部门的利润比排名后四分之一的业务部门高 21%。换句话说，高层领导需要员工参与才能取得成功。高效的安全管理体系依赖于 KPI、标准和程序的引入和应用，就像其他管理体系一样。安全管理系统的不同之处在于它们对员工的直接影响。安全是个人的。如果企业领导者不只是在年度报告和使命宣言中写下一些精心挑选的词语，而是能够明显地表现出对员工安全的承诺，那么这将对整个组织的心态和行为产生巨大影响，并最终改变公司文化。士气和目的可能会改善。公司的所有员工都应有权做出决定、提出问题、提出建议并以批判的眼光看待运营。参与安全使员工有机会发表意见，感到有能力照顾自己和他人，并从他们的行为中获得个人利益。这可以导致对公司的更大个人投资和一种“自我领导”的形式，其中员工对自己的行为承担责任和责任。他们成为遵守规则的人是因为他们想遵守规则，而不是因为他们不得不遵守规则。溢出效应是对质量、产出和生产力态度的改变。用于跨多个站点共享安全知识、跟踪绩效、讨论想法、在管理层和员工之间直接提供和听取反馈的系统也可用于跟踪和解决其他管理问题。组织特征培养“相互依存”——诸如走出自己的角色去帮助他人、通过合作和分享知识成为网络贡献者等特征，培养组织自豪感、关心他人并帮助他们蓬勃发展——不仅可以帮助公司降低风险，还可以提高生产力。解决问题、创新能力和降低风险
原始杜邦布拉德利曲线的更新版本显示安全绩效与生产力之间的这种相关性。它指出（见上图）安全成熟度的四个阶段：反应性、依赖性、独立性、相互依赖性。2009 年，杜邦全球工作场所安全副总裁展示了组织安全文化之间的联系强度及其发生率。在他的研究中，相互依赖与最高的安全性能相关。达到文化成熟度的组织拥有敬业员工队伍的所有要素，包括解决问题和创新能力，以实现有效风险缓解和卓越价值创造的双重竞争优势。如果提高安全性管理对生产力有如此积极的影响，反过来也一样吗？如果公司专注于提高生产率，难道不会带来更好的安全性吗？经验表明情况并非如此。许多公司开发创新技术或引入新文化以实现扩张。但是，当重点更多地放在旨在实现增长的流程和系统改进上，而不是心态和行为上时，组织往往会忽视未能以整体方式解决风险的后果。结果可能对声誉和安全绩效都有害，正如亚马逊、特斯拉和三星最近的经历所表明的那样。较弱的安全性能也会对生产率产生巨大的负面影响。事实上，较弱的安全性能也会对生产率产生巨大的负面影响，并导致公司最初的情况完全相反着手通过提高生产力来实现目标。例如，特斯拉不得不暂时关闭其工厂，而三星不得不支付大量工人赔偿金。预防和治疗
如果组织想要提高安全性和生产力同时，他们需要从了解当前的公司文化开始。杜邦可持续解决方案使用员工安全认知调查来清楚地了解现状、识别组织内的孤岛并按资历级别评估领导思维方式。我们将调查结果与现场观察结果相叠加，以对照运营现实检查认知。对当前公司文化挑战的可靠了解有助于制定最有效、量身定制的改进计划。这始终侧重于安全第一，但为改进其他运营领域（包括生产力）提供了极其可靠的基础。愿景和承诺高层领导
对于c公司要通过有效和全面的安全方法来确定更好地参与组织的机会，需要有明确的领导愿景和承诺。人们做人们看到的事情。当对安全有明确的承诺，并且流程、程序和领导实践到位时，生产率的提高自然会随之而来。员工参与度增加，收益会在业务的许多不同方面产生。换句话说，所有领域的绩效不仅取决于系统和流程，还取决于表现出关心、以身作则并明显遵循他们想要推广的文化的领导者。对于许多公司而言，强大的安全文化是使他们能够持续和可持续发展的推动因素提高生产力。案例研究 – 安全带来生产力：
“在我职业生涯的早期，我有机会领导 50 多人的高危化学品运营和维护团队。氏这是我第一个真正的运营领导角色。该部门最近发生了非常严重的安全事故和许多运营挑战。“我的新主管乔治给了我一些从那天起一直困扰着我的建议。他说，“加勒特，如果你每天都把安全和团队的个人作为第一要务，你的生产问题就会越来越少。”“根据他多年的经验，他知道其中的联系。他在真正的领导力、根本原因调查技术、改进单位的安全实践和合规性以及获得所有工人的承诺方面指导了我（我必须确保我的行为以身作则并带头）。“我们还致力于预测和预防性维护并改进轮班团队和维护团队的合作方式。不仅我们的安全绩效显着提高，而且团队在问题升级之前更好地识别和纠正了情况，而且我们e 也开始打破每日、每周和每月的生产记录。士气也提高了，我们工人的流失率也下降了。“30 多年后，运营仍然强劲，生产率大大提高，安全文化传承得以延续，并得到了跟随我的许多领导者的加强。” Garrett Forsythe – 在杜邦的各种业务、运营和供应链领导角色中拥有超过 37 年的经验 Jerome Hart – 英国市场负责人，杜邦可持续解决方案Garrett Forsythe – 杜邦可持续解决方案美国顾问兼负责人，JGF Performance Consulting LLC
