许多组织都陷入一种思维模式，认为提高效率绩效需要资金和大量资本投资。 Steve Evans 教授解释了为什么可持续性不应该花费更多。许多人将提高可持续性与费用联系起来，但实际上，环境效率和经济效率通常是一致的。有两个障碍阻止我们迅速走向完全可持续的工业系统——首先，认为可持续性需要花钱，其次，效率假设。许多人将增加可持续性与费用联系起来，但实际上，环境和经济效率是经常对齐。当我们减少浪费、提高能源效率和提高资源生产力时，我们实际上节省了资金、提高了盈利能力并增强了竞争力。尽管如此，许多组织都陷入了一种心态，相信提高效率绩效需要资金和大量资本投资。我们的研究表明，无需花钱就能找到许多效率。第二个障碍——假设——更难改变。假设是由于高昂的能源成本，工厂不会使用比绝对必要更多的能源。这是一个不符合数据的假设。我们可以指出大量证据表明这是一个不正确的假设。
目标
我们已经着手研究在英国可能实现何种效率提升——无需花费任何资金。我们的保守估计通过提高能源和资源效率，英国可以获得每年 100 亿英镑的好处，包括制造商的额外利润、300,000 个新工作岗位以及每年温室气体排放总量减少 4.5%。这意味着英国制造商在不支出的情况下实现了 12% 的利润增长任何钱。通过分析如果英国普通公司将效率提高到英国最高效公司的效率一半时会发生什么情况，可以通过简单地提高资源效率来计算这种潜在的利润增长。然后我们将其扩展到整个行业。获取可持续价值的工具 IfM 开发了三种强大的创新工具：剑桥价值映射工具可持续价值分析工具业务转型工具这些工具共同提供了对新价值形式的新视角，并提供了一种结构化方法来最大化利益相关者之间的价值，并提供一种有组织的方法来实施企业的可持续变革。有关更多详细信息，请访问 bit.ly/2nNhRegContact：Doroteya Vladimirova 博士：[电子邮件受保护]这是一个相当保守的估计 - 应该是最好的一半切实可行的。虽然有许多小技巧可以实现到 ch改变性能，需要触发改变——这通常是在意识到性能变化之后发生的。你需要低效才能变得高效
有很多可用的技术、技巧和工具帮助您节约资源，例如水。但是为什么要节约用水呢？我们发现提高效率的关键是要意识到自己效率低下。这是我们所做工作的很大一部分，有时听起来微不足道，但它非常重要。如果人们不知道自己是否节水，那么引导他们访问可以告诉他们如何节水的信息和网站是没有意义的实际上一直在浪费水。研究表明，如果人们一开始就不知道自己是否遇到问题，就不会使用这些技术。纵观整个系统
提高工业可持续性的最大机会出现在我们认为行业整个系统。任何一个部分的优化最终都会受到其他部分的制约。我们在制造研究所 (IfM) 的研究主要集中在三个方面，以加速制造业向可持续工业系统的转变：资源效率（又名：生态效率）制造业系统转型可持续价值交换（又名：可持续商业模式）效率差异
我们发现的最有趣的事情之一是同一公司的两个工厂之间效率表现的显着差异，甚至是同一家工厂轮班之间的绩效。我们在一家公司发现的一个极端例子是，使用相同设备的两个工厂生产相同巧克力棒所需的能量相差 500%。但这实际上并没有那么不寻常。我们与同一家工厂周一使用的能源比周四多 40% 的制造商合作，或者使用 80% m一号工厂的矿泉水比二号工厂的多。我们发现，一旦人们发现性能差异很大，他们就会使用他们的标准“良好的旧生产工程技术”来解决它。例如，丰田的英国工厂已经是世界领先的高效工厂，将制造一辆汽车所需的能源减少了 77%。因此，丰田可以用与以前制造一辆汽车相同的能源制造四辆汽车。丰田没有购买任何昂贵的新硬件来进行这种程度的改进。如果其他组织也能用现在一半的能源生产产品，那么我们也将把能源消耗成本减半，并显着减少污染。中国发电厂产生的能源约有 75%，这对全国大部分的空气污染都进入了工厂。如果你将消耗的能量减半，那么你 c中国每三个发电站中就有一个。如果你关闭中国每三个发电站，你就可以呼吸空气了。这就是效率的强大之处。提高效率的低技术解决方案
虽然提高可持续性不应该花费大笔资金，但它确实需要想象力和技能——IfM 的工业可持续性中心专注于这些要素。我们专注于低技术解决方案可以提供什么，而不是昂贵的高科技解决方案。但技术含量低并不意味着容易。对于 CEO 来说，签支票购买风力涡轮机要比让三个部门的负责人聚在一起想办法节约能源要容易得多。这是因为大多数能源节约不会在一个地方找到。你必须让营销与设计对话，你必须让设计与制造对话，你必须让设施管理与生产调度员对话。这些人既不积极聚集在一起以节约能源或节约用水。你必须让通常不会聚在一起节省能源或节水的人们互相交谈——即营销、设计、制造、设施管理和生产调度员。这些人通常在组织的不同部门工作，唯一自然的汇合点是 CEO。要求一家公司进行我们提倡的那种变革是一个巨大的挑战，因为 CEO 必须直接参与其中。购买风力涡轮机要容易得多！从线性制造系统转向循环制造系统
最大的挑战和最大的胜利将来自于资源生产力——提高原材料使用效率，最大限度地减少浪费，并着眼于从废物中获取价值的方法。最好的方法是摆脱传统的线性人将“回收-制造-废物”的制造系统转变为循环或“闭环”系统，在该系统中，废物被用来制造新产品。我们有相当完善的地方政府系统来收集要回收的家庭废物。然而，当我们说回收时，我们真正指的是降级回收。收集的材料被转化为较低等级的产品，例如较低等级的钢材或筑路材料。在一个更美好的世界中，我们会寻求“升级回收”废料来制造更有价值的产品。可持续商业模式
虽然提高效率约占我们进行的工业可持续性研究的三分之一，但约有一半我们的工作重点是可持续价值交换——也称为可持续商业模式。有一些有趣的机会可以改变制造商和客户之间交换价值的方式，从而提高可持续性。例如，传统汽车主动制造业务模式是让客户购买汽车并为汽车使用的燃料付费。因此，汽车制造商没有直接动力去制造尽可能省油的汽车。另一种商业模式涉及汽车制造商保留汽车所有权并出租汽车，燃料包含在月费中，提供了强大的激励制造商生产更省油的汽车。作为这种替代价值交换的结果，汽车制造商的利润将随着客户使用的燃料减少而增加。 Steve Evans 教授在“制造 2030”的启动仪式上发表讲话，他主持了一场思想领导力小组讨论——图片由 2degrees 提供我们的研究人员正在与各种正在试验其商业模式的公司合作，我相信我们会看到大多数公司改变他们的商业模式在接下来的 20 到 30 年内，他们将大大改善他们的价值交换机会，并在经济、环境和社会方面创造更多价值。Steve Evans 教授是 IfM 工业可持续发展中心的主任。他的研究重点是工业如何在其设计和制造实践中实施环境和社会可持续性方法，同时强调现在的紧迫和实际变革以及为可持续未来而进行的系统级变革。他在工业领域工作了 12 年，包括，世界领先的弹射座椅制造商 Martin-Baker Engineering 的工程系统经理；上议院减废专家顾问；工程技术学会制造政策小组主席；制造委员会联合主席；和三个清洁技术初创企业的联合创始人。联系埃文斯教授：[电子邮件受保护]
