员工的参与和外部协助提高了 Hearth & Home Technologies 的生产力并减少了浪费
北美第二大办公家具制造商 HNI Corp.（爱荷华州马斯塔辛）的子公司， Hearth & Home Technologies (HHT; Mt. Pleasant, IA) 生产钣金壁炉（木材和燃气）、排气管和壁炉配件。公司拥有四个制造工厂。其 Mount Pleasant 工厂于 1964 年开业时占地 110,000 平方英尺（10,219 平方米），如今已发展成为 280,000 平方英尺（26,000 平方米）的工厂。
三十分钟的钣金毛坯被放置在轻型滚动推车上，准备在 Hearth and Home Technologies 使用。大约 200 个壁炉 SKU（库存单位）和 700 多个通风管和配件 SKU 在 Mt. Pleasant 制造。在典型的一天，工厂生产 1200–1450 个壁炉装置和 10,000–20,000 个通风管及配件产品。 HHT 生产著名的 Heatilator 产品线，该产品线在美国工厂制造的壁炉系统市场处于领先地位。今年早些时候，HHT 是美国制造商之一，获得了 Shingo 卓越制造奖，该奖通常被称为制造业的诺贝尔奖。该公司已着手围绕以下理念组织其运营：快速持续改进 (RCI)。如今，RCI 流程已根植于 HHT 的文化中。
HHT 的 RCI/流程经理 Rob Hunt 说，他于 1988 年在街头受雇，成为一名装配工。两年前，他一路晋升，到现在的位置。
他刚到公司的时候，从来没有听说过精益，公司看起来也差不多。 . “我们有很多存货。一筐又一筐的零件堆在天花板上，还有许多架子上的 WIP。我们有三周的准备时间，w当时的想法非常激进。但是三周的交货时间产生了大量的库存，因为你必须在未来三周内订购你的零件，并且总是来回调整。它基本上是一个物料需求计划 (MRP) 系统。这就是我们在 90 年代初期砍掉的东西之一。我们采用了看板系统，在那里我们可以更好地控制我们的库存，”Hunt 说。
据 Hunt 说，在 HHT 的精益之旅开始时，情况有点艰难。 George Koenigsaecker 是美国领先的精益实施专家之一，现任 Lean Investments LLC（马斯卡廷，爱荷华州）总裁，他带领一组顾问进入工厂，并审查了生产系统，从大容量壁炉生产线开始.顾问们直言不讳，激怒了员工。但 HNI Corp. 董事长、总裁兼首席执行官 Stan Askren 等领导人的承诺支持了该项目向前。 Askren 强调需要继续推进精益工作，领导层绝对需要到行动所在的地方，并在现场工作中获得个人经验。他指出精益并不是一件容易完成的事情。
“有很多人认为这一切都非常简单，但事实并非如此，”Askren 说。 “这非常合乎逻辑，而且很有道理。但是应用程序需要您个人将时间、主动性和思想应用到过程中。不要试图过度分析，不要试图在开始之前弄清楚所有事情。去做吧。向前推进，设定目标，让尽可能多的人参与进来，然后——最后——为它投入资源。相信我，您会从这些资源中获得回报。”
“这种领导水平是无情的，”亨特说。 “他们不会放弃它 [精益]。他们相信它，坚持它，并推动它通过。”
亨特说，HHT 接受精益的关键是，没有任何成员（在 HHT 的员工称为成员）因为以下原因而失去工作瘦且健康的。 “我们绝对不允许任何人失业，”亨特坚称。 “如果我们的 RCI 事件导致执行任务所需的成员减少，我们将重新部署到另一个有空缺的区域。”
HHT 主要是一家钣金成型厂。在精益之前的日子里，公司文化说越多越好。只要能找到存放零件的地方，制造部门就会做到。组织了单独的返工线来修复在生产过程中损坏的零件。没有尝试将输出与下游流程的需求相匹配。
在精益实施工作中，早期的轻松成功通常被称为唾手可得的果实。该术语通常是指消除生产过程中明显的浪费生产过程。 “当然，在最初的两三年里，成果不仅唾手可得；它在地上腐烂。你可以用铲子把它铲起来，”亨特说。该公司继续使用基本的精益工具向前推进，并迅速取得了成果。 “我认为第一步只是确定节拍时间，”Hunt 评论道。 “我们只是说我们每天需要 500 个，然后‘完成她’。所以第一步是确定节拍时间，并以此为基础制定标准工作。这是一次相当大的文化变革。”
HHT 采用焦点工厂管理系统组织，每位焦点工厂经理负责一个业务部门。该经理控制业务部门的运营，包括预算、资本支出、费用控制、工程以及成员（员工）的招聘和评估。
Focus 工厂经理 Rod Cox 在公司工作了 20 年，管理所有的天然气装配线。 “当我站在这里，我们有一条主要装配线。它从建筑物的一端延伸到另一端。我们所有的主要制造设备都在不同的部门。我们有一个主生产调度员，他正在查看历史和预测，试图在构建前三周弄清楚我们要构建什么。不可避免地，我们有大量零件，但从来没有合适的零件。”
Mt. Pleasant 工厂的制造和粉末涂层团队负责人 Mike Walker 说，移动设备是第一步在变得更苗条。 “我们开始将一些机器从工厂转移到最终用户那里，所以这是他们需要的地方。我们创造了从原材料到成品的良好流程。我们有漂亮的直通道。现在，您可以从工厂的一端看到主通道上的另一端。与旧的碎石路相比，州际系统更多。”
比较 HHT 精益开始前后的情况在旅程中，Rob Hunt 指出公司成功地摆脱了 MRP，转向了不同类型的订购系统。 “当我刚开始在这里工作时，我们有三周的准备时间，但我们仍然只有大约 80-85% 的时间是正确的。今天，如果我们 80% 的看板库存水平是一两天的数量，那么我们的一些小批量产品可能会运行 2-5 天的票。我们最糟糕的情况是五天的运行数量，这只是我们零件的极少数，”他说。
Hunt 观察到 HHT 的看板系统与过去使用的看板系统有点不同在其他一些公司。 “我认识的一些公司从头到尾都运行看板，但我们不这样做。我们基本上从原始操作运行我们的看板到下一个操作，然后我们按顺序从该操作中提取。我们经营一个看板到看板的商店，然后我们从那个看板商店提取当天或那个小时运行所需的零件。”他点HHT 的成品库存有点不寻常。 “你可能不称它为存货——你可以称它为排队等候的存货。我们仓库中的每一件库存都是成品，并且已经附加了销售订单。”
该系统的一个显着优势是 HHT 可以保持较低的成品库存。亨特指出，存货在生产过程中移动时成本（或价值）会增加。每个生产步骤都增加了公司对工件的投资。制造区的五件可能每件价值 5 美元，但在加工后每件的成本/价值会显着增加。为了保持良好的库存数量并降低库存成本，如果 HHT 要存储工件，它将在零件投资最低时存储。 “我们将它 [库存] 存储在机器旁边，根据设计，这些机器不是单件流机器，如卷材进料压力机和d 自动机器，”Hunt 说。
如今，生产车间没有什么是理所当然的。 “我们以 NASCAR 维修站工作人员的心态进行我们的转换和设置，”亨特说。 “我们通过预置模具和线圈将尽可能多的活动外化；我们解开线圈，并在印刷机运行时尽可能多地工作。我们的许多模具都有蜗杆驱动，要更换模具，只需松开它，它就会分成两半。从一个零件号到另一个零件号的转换需要不到一分钟的时间。我们所有的卷纸印刷机都有停机时钟。我们监控每一台印刷机，以及每一个最后的零件。”
为了符合可见操作的理念，每个工作站上方运行的 LCD 时钟允许该区域的经理向下看行，看看发生了什么.可视化控制板还有助于安排机器容量。至于看板卡，它不仅仅是一个触发器。它还携带运行时信息，转换信息和运行时长。
Kaizen 团队的成员参与确保推车和货架的准备完全符合每个工作单元应用程序的需要。每天两次从芝加哥运来 7000 磅（3178 千克）的线圈。地板上大约有 10 台卷材送料压力机，每台压力机平均需要 9.7 分钟的设置时间。 “我们面临着缩短到三分钟的挑战，”亨特说。 “我们会看看情况如何。这无疑是一个雄心勃勃的目标。”
Rod Cox 观察到，在精益时代之前，“当我们设计模具时，我们将模具的功能集中在零件周围。我们忽略了有关设置的所有其他内容。然后我们问：“我们可以做些什么来使这个设置可重复，并使用一致的技术或测量来设置它。”最初，没有共同的夹紧点，这完全取决于 on 模具尺寸。没有考虑到设置。为了克服这一切，HHT 成员对所有模具闭合高度进行了标准化，因此每个模具在闭合时都有一个 17 英寸（432 毫米）的开口。 “我们对所有模具进行电镀，因此我们有共同的对准点。一旦我们有了这些共同点，”考克斯说，“我们就可以开发共同的夹紧点。我们开始让我们的模具智能化，以帮助我们识别它们何时生产出不良零件。例如，在一些模具上，我们测量断裂是否正确。如果不是，它会停止印刷机。然后我们开始预演。以前，我们等到一部分完成。在当今世界，它是有预谋的，所以我们为设置做好准备。”
自新乡奖委员会访问 Mt. Pleasant 以来的几个月里，该工厂的精益之旅仍在继续。如今，该工厂生产的零件中有一半以上是生产出来的，并放入 30 分钟的容器中，这些容器直接运到使用地点。 “看板票comes 起来并说要运行零件号 12345，”Hunt 说。 “我把我的商店直接带到机器上，它被分成 30 分钟的数量。然后他们将容器带回商店外的停车位。作为我们淘汰叉车计划的一部分，我们现在的大部分小零件都是这样做的。目标是叉车为零。”
当其他公司开始自己的精益努力时，HHT 会给他们什么建议？ Mike Walker 说，关注你的员工。 “让组织中的每个人都参与到这个过程中非常重要，从总经理一直到生产操作员。当我们第一次进入精益，或 RCI 始终努力改进的方式时，我们认为某个地方已经结束了。 “我们会改进一切，然后我们就不必加入 RCI 团队，我们也不必在一周内集中工作时间来努力让事情变得更好。”我们很快发现你永远无法做到这一点。我如果您想在竞争中保持领先地位，并不断满足客户的需求，这就是您一直在做的事情。您只需要不断改变和改进。
本文首次发表于 2007 年 11 月版的《制造工程》杂志。
