Kearney London 合伙人 Sumeet Ladsaongikar 调查了财务、弹性和可持续性绩效的价值链三难困境 Eliyahu Goldratt 一定喜欢权衡取舍。在他关于运营约束理论 (TOC) 的工作中，他发明了蒸发云来解决困境；在没有可接受的妥协的情况下进行权衡。他会喜欢今天大多数 CXO 所面临的挑战；关于如何同时推动改善财务绩效、供应弹性和可持续性影响的三难困境。在本文中，我们将把价值链三难困境作为一个概念，将其应用于公司的一个子集（工业 OEM），并根据我们的经验确定解决这个问题的关键杠杆。虽然我们专注于工业 OEM 的我们在这里分析，三难困境与所有部门都相关。工业 OEM 价值链具有使其难以管理的独特特征： 多个价值链 (ETO/CTO) a和相应的供应模型（ATO/MTS/MTO）、通常长达数年的交货期长、需求信号不明确或延迟、缺乏灵活性和对可持续性的关注有限。在日益动荡的商业和地缘政治环境中，这些挑战的影响变得更加复杂，影响增长、利润、弹性和可持续性。无花果。 1：价值链三难困境：所有图表均由 Kearney 提供
从优秀到卓越
在解决这一三难困境方面，一些公司比其他公司做得更好。我们分析了 2018-21 年 97 家工业原始设备制造商（市值 1.9 万亿美元，2021 年收入 1.1 万亿美元）在财务、弹性和可持续性方面的表现。虽然每个维度都有多个指标，但我们重点关注公开报告数据中的三个关键指标，以进行指示性和重点分析：财务（% EBIT 利润率）、弹性（WIP 变异系数）和可持续发展可持续性（标准普尔 ESG 指数 – 环境得分）。图 2 总结了该分析从三个维度得出的结论。在三难困境的三个方面，我们评估了这 97 家公司在两个维度的前四分位数和前两个四分位数中表现的比例。结果很明显。在接受评估的 97 家公司中，没有一家在息税前利润率和环境得分方面的表现都位居前四分位，而 23% 的公司在这两个维度上的表现都位居前四分位。在所有三个维度中，没有一家公司位于前四分之一，14% 的公司在所有三个维度中都位于前两个四分之一。这表明在三难困境的所有三个维度上推动绩效的改善是困难的，但正在取得进展。我们现在将专注于我们的方法来做到这一点。图 2：跨越三元困境的总结表现（分析的公司百分比 An end-to-end 观点
根据我们的经验，采用端到端 (E2E) 方法至关重要，原因有以下三个：最大价值位于功能的接口处：例如，在中型工业由于零件编号的合理化和规格的简化，客户处于转型期，推动产品模块化和平台（由研发管理）在外部支出（由采购管理）中释放出最大的成本效益。在经常相互冲突的维度上推动阶跃变化：一个大的电气 OEM 客户能够通过组织范围内的跨职能方法，同时将交货时间缩短 40% 以上，成本降低 10% 以上，库存减少 25% 以上。交货时间的减少跨越了订单约束工程、材料供应和制造。挑战个别功能性提前期缓冲区（例如，在工程设计、材料接收和生产之后）是一个关键驱动因素。较窄的功能焦点会错过这个机会ity.Cross-functional execution and program management：识别、确定优先级和执行少量有针对性的计划以推动端到端价值的能力通常很差。在一些客户中，改进议程植根于年度职能预算规划活动，排除了跨职能推动价值的端到端观点解决三难问题
我们概述了三个领域（有 14 个杠杆) 跨价值链来解决三难困境（见图 3）。没有银弹解决方案 - 并非每个杠杆都会对每个维度产生重大影响，但是，将它们结合起来，就有可能发生转变。前端
1。细分客户报价和供应模型：将客户报价细分为标准、非标准和定制，并调整供应模型（例如，ATO 用于标准报价，MTO 用于非标准）；支持这三种客户报价类型有助于塑造需求和提高效率。这使得差异化的铅时间和定价以及更大的弹性，因为客户可以稍后完成他们的设计规范，而不会影响价值链 2。下一级客户界面：用于报价、订单澄清、订单确认和设计冻结的无缝客户界面可以显着提高成本效率并提高报价中标率。实现了订单绑定工程的显着自动化并减少了报价到订单的提前期。运营和供应链 3。 E2E 项目管理和可见性：在我们的几个基于项目的工业 OEM 客户中，我们引入了基于目标交付日期的后向计划和调度。随后，项目状态、完工成本 (CTC) 和完工估算 (EAC) 的可见性提高到项目工作分解结构 (WBS) 级别。改进的 E2E 项目和工程变更管理可以对减少项目延迟和相关处罚产生巨大影响。这个监控级别还有助于对需求变化、供应冲击和资源挑战做出敏捷反应。4。跨职能战略采购：建立一个碳立方体，将传统的支出立方体与对供应基地的范围 3 排放洞察相结合，是关键的第一步。充分利用科尔尼两个棋盘的商业和非商业杠杆组合——采购和可持续性——将进一步推动排放和成本降低。 5. 差异化的进货方式：根据外购材料的需求性质，选择最优的进货方式（如VMI、ROP、BTO等），有助于平衡备货水平和所需的供应弹性来应对可变性。在一家领先的工业客户中，科尔尼推出了一个量身定制的框架，可以根据各种需求和供应商特征从各种供应方式中进行选择。这是材料库存减少约 15% 的关键驱动因素，同时ly减少材料stock-outs.6。供应基础的弹性：科尔尼的 PRISM（供应管理中的主动风险情报）是一种技术支持的供应风险管理工具包，可帮助识别风险、规划缓解措施并转变运营模式以嵌入此方法。该工具从广泛的来源整理有关供应基地的信息。结合使用商业和非商业手段；然后解决这些风险。7。通过拉动控制制造流程：对工业 OEM 的需求通常具有低产量、高混合性和高需求可变性的特点。许多工业 OEM 制造工厂被组织为生产部门，每个部门都针对部门生产力和吞吐量进行优化。在一家大型工业客户中，我们在多个制造工厂实施了 CONWIP，以推动 WIP 周转率、交货时间和客户 NFS.8 改进减少 2040%。制造业生产率：同比直接人工提高生产力是大多数公司的常态，机会在于提高生产力的雄心水平和使用 i4.0 技术来实现这一点。在大多数大型工业企业中，我们已经确定并提高了 15-20% 的直接劳动生产率，并实现了高于通货膨胀率的年度生产率增长。提高资产生产率（例如 OEE）也会推动提高能源和排放生产率并减少浪费。提高间接职能的生产力往往是一个错失的机会，因为增值和非增值活动很难像直接劳动力那样具有类似的透明度。使用以 Orgalytics 为中心的方法，我们可以对间接功能中非增值活动的驱动因素有一个指示性的理解。这通常可以通过更集中的角色、系统支持和自动化来推动改进。9。制造业的弹性：在工业原始设备制造商中，提高制造能力的灵活性吸收干扰并保持恒定的提前期是一个关键的弹性目标。这通常是通过一系列杠杆来实现的，例如灵活的劳动模型和制造与购买。在一家大型工业企业，我们在 2010 年代初期实施了一系列弹性杠杆。当 COVID 危机袭来时，他们能够在此基础上获得市场份额，因为他们可以在短时间内灵活地调整其制造能力。10。服务和备件优化：售后服务是大多数工业 OEM 的主要盈利驱动力。从干预前（包括产品可靠性）、干预（例如维修或更换）到干预后（例如服务中心优化），在服务干预的整个生命周期中进行改进可以同时提高客户响应能力和成本效率。 11.端到端供应链足迹：端到端供应链足迹的设计是解决三难困境的最有效杠杆之一。投放广告用于评估战略选择、投资组合决策、本地含量要求、供应商基础、财政激励、排放影响等对选址和产品选址分配决策的影响的先进分析工具通常是关键，因为涉及的选项和变量数量众多。图 3：解决三难问题的关键杠杆 促成因素
12。产品平台和 LCA：在最近的一个中型工业客户中，约 90% 的单个材料代码的使用时间不到三个月/年。转向以产品系列的通用组件为重点的产品平台推动了直接材料成本降低 10% 以上，同时实现了提前期更短的 ATO 模型。通过对产品进行生命周期评估 (LCA) 来补充这一点，以设定当前排放基线并模拟通过改变材料来源和排放效率高的过程来实现的潜在减排量，是减少 Sco 的一个关键杠杆pe 3 emissions.13。集成业务计划 (IBP)：具有基础支持计划流程（需求和供应计划、主生产计划、生产计划和 MRP）的功能性 IBP 流程是关键。在工业 OEM 环境中，充分挖掘有关当前报价、预期 RFP 和客户项目组合信息的 CRM 信息可以产生重大影响。14。数字化：虽然选择合适的 IT 和 OT 工具和系统来推动数字化很重要，但更重要的是以协调的方式与外部供应商协调整体战略、IT、OT 和卓越运营路线图的执行。在 Kearney，我们称之为法定人数原则。群体原则是一把组合锁，可以释放数字化转型的全部潜力，超越小规模试点。Goldratt 的一个关键见解是，每一个困境的产生都是因为至少有一个潜在的错误假设需要 to 受到挑战和解决。通过端到端的方法挑战三难困境所有维度的长期假设，这也可以得到解决。如需更多信息，请访问 Kearney 有关领导力主题的更多文章，请单击此处
