为“新常态”做好准备意味着将弹性置于业务议程的核心，否则就要冒落后的风险。陷入持续的救火是失去效率、重要性和市场份额的必然途径。最好让弹性成为最高管理层的话题——而不是常规的价值链中断。 Kearney 的 Markus Vejvar 解释道。在持续中断和高度业务波动的新时代，“成本-现金-服务”供应链三角等既定原则需要重新思考。精益不再至高无上，企业需要在短期运营绩效与灵活性、弹性和可持续性之间取得平衡，以确保长期增长，而不是在这三个方面进行优化（见图 1）。然而，随着通货膨胀率达到历史最高水平，制造商如何才能实现这种平衡呢？他们应该如何应对这种转变？
价值链不会“倒退”rmal’
如果说如今有什么常态的话，那就是颠覆。全球价值链本已摇摇欲坠，乌克兰冲突进一步升级、台湾海峡紧张局势和极端天气事件等近期事件加剧了压力，而飙升的能源成本和通胀则增加了提高运营效率的压力。持续的动荡是正在从根本上改变全球经济的发展的征兆（见图 2）。随着企业争先恐后地重新控制其供应和分销渠道，很明显，许多全球价值链在一个更加稳定的商业环境中聚集在一起，无法承受这种程度的干扰。让我们考虑一下。当经济、政治格局、物流系统甚至天气都相对稳定时，在不损害服务水平的情况下努力优化成本是一项完全可行的任务。由 s 启用表条件下，价值链能够外包和全球化供应，实现更大的规模经济。精益和准时制占主导地位；效率和有效性是游戏的名称——即使是 9/11 恐怖袭击和 2008-2009 年金融危机等重大地缘政治事件也不足以动摇组织对（或实现能力）的信念仅优化成本、现金和服务。价值链的新范例然而，快进到今天，这些系统正在苦苦挣扎。虽然传统的业务案例依赖于将中断风险作为可预测的统计变量，但近年来所谓的黑天鹅事件已经使这种方法落空。几乎无法预料，黑天鹅也比“传统”中断更加严重和系统化，其连锁反应会影响整个行业或地区。结果，公司现在必须离开他们的风险和破坏的回顾性策略被抛在脑后，转而转向基于建立弹性的更全面、更主动的方法。挑战在于在效率、响应能力和根深蒂固的预测、适应和调整能力之间找到更加复杂和微妙的平衡无论世界扔给你什么。随着法规的收紧和客户越来越意识到全球化经济的外部性，这也使可持续性变得更加重要，尤其是在能源成本飙升和通货膨胀吞噬利润的情况下。运营主管如何在能够交付和交付之间找到平衡点？保障他们的运营利润？必须以更加系统和全面的方式来管理这种权衡。虽然许多公司在优化成本现金服务后选择将弹性和可持续性纳入其战略，但基于旧的供应链三角模型，制造领导者已开始将它们嵌入到他们的 c矿石决策过程。这使得一种更全面和综合的方法成为可能。除此之外，越早引入弹性和可持续性，就越容易以目标成本将它们嵌入到组织中。下定决心要做到这一点后，制造商的下一个问题是如何进行转型。价值链中断的全球驱动因素婴儿学步还是信仰的飞跃？
没有挑战就没有转型。然而，当你试图做出的转变取决于错综复杂的变量网络时，知道从哪里开始可能感觉像是一个不可能的选择。为帮助企业踏上恢复力之旅，世界经济论坛与科尔尼合作开发了恢复力指南针（见图 3）。这个全面的框架从八个核心维度衡量弹性能力，使组织能够了解它们是如何形成的，确定优先领域并制定实际行动计划来解决这些问题。然而，虽然罗盘证明考虑到企业可以做些什么来提高其全球价值链的弹性，我们还需要讨论他们应该如何完成这项任务。采取一系列小步骤来应对临时中断是否更好？还是更好地重建取决于制造商的信念飞跃并通过拥抱产品创新、转换产品组合和重新设计生产和分销网络来从根本上转变其全球价值链？这两种方法都有其优点和风险。一方面，适应的渐进性是一个明显的优势。在这种情况下，随着全球价值链对中断做出反应，弹性会不断增强，通常会从挑战中变得更加强大。弹性恰好添加到需要的地方，降低了过度投资的风险。更重要的是，适应对于许多公司来说往往更自然，因为它解决的是有形的威胁和问题，而不是潜在的不测事件。然而，仅仅关注在适应方面存在重大风险。这意味着在中断发生后采取措施，要求组织在识别和解决任何相关漏洞之前先承受其负面影响。在像今天这样的时代，这给价值链带来了永久的压力，救火而不是解决根本原因占据了高管的时间和头脑空间。另一个风险是在高度动荡的环境中无法足够快地改变，以及在供需市场颠倒时措手不及。这就是全面转型的关键所在。这不是小步骤，而是基于主动建立弹性并为可能发生的任何事情做好准备的大飞跃。对于一些公司来说，这意味着重新设计他们的整个产品组合（“设计的弹性”）或围绕较小的、地理上不同的中心重新配置制造网络。对于其他公司来说，这正在深刻地改变他们做出决策的方式sions 并建立他们的业务。业务案例中如何考虑弹性？可以（或应该）分配多少百分比的保证金来提高项目的弹性？这种新理念可以帮助实现保护利润和弹性投资之间所需的平衡。同样，转型也带来了自身的挑战。首先，显然存在高度不确定性，这意味着没有蓝图或通用剧本可供参考。相反，每个组织都必须根据具体情况确定、评估和实施解决方案。除此之外，转变价值链本质上意味着转变整个组织，因为改造制造网络或产品组合将在您业务的每个其他方面留下印记。最后，需要考虑转型成本。例如，通过额外的、较小的工厂在制造网络中建立弹性将不可避免地影响规模经济le，并对利润率施加更大压力。预先确定和管理必须做出的具体权衡，将使制造商更容易做出正确的决定。弹性罗盘真正的弹性需要双管齐下
它成为越来越明显的是，在当今多变的环境中需要采取双管齐下的方法。企业需要增强对中断做出反应并做出相应调整的能力，这是一项中短期的努力。然而，这本身是不够的。长期生存取决于更深刻的转型，了解地缘政治、气候变化和技术进步将如何塑造制造业，以及制造商需要做什么来应对这些彻底的变化。为了实现这一目标，组织必须决定弹性将在他们的业务中扮演什么角色策略以及如何以适当的成本将其嵌入。然而，转型不会是一次性的。跟随g 信念的飞跃和转型以迎接变化，公司需要保持警惕，继续根据需要调整其价值链，以在不断变化的破坏环境中保持相关性。毫无疑问，弹性和可持续性是具有挑战性的概念，并将其融入您的运营中将是一项持续而复杂的工作。做好这件事意味着投资，甚至牺牲利润，以获得虽然有形但难以量化的收益。然而，为“新常态”做好准备意味着将它们置于您的业务议程的核心，否则就有落后的风险。在此处阅读我们的更多领导力文章
