此工具可确保公司某个部门开发的精益流程可供所有人使用
如果您从未听说过 Yokoten 这个词，请做好准备。它已作为一项重要活动添加到精益运营词典中。精益公司正在使用 Yokoten 来帮助他们变得更精简。 Yokoten 是一个日语术语，可以大致翻译为“无处不在”。在日本的精益体系中，它被用来表示“最佳实践共享”。简而言之，Yokoten 用于谈论精益制造知识和实践从一个操作转移到另一个操作。
这些最佳实践可以在一家工厂的部门或一家公司的多个工厂的姊妹部门之间共享.精益工厂的运营可以与不那么精益或挣扎于精益的姊妹工厂共享。尽管几乎没有文献支持这一点，但 Yokoten 也可能涉及同一家大公司的各个部门之间的共享。更重要的是，它还可用于联系关系密切的供应商，使供应链更精简。
如果您要不断改进自己和供应链的运营，那么实践横摊是一项关键活动。我必须在这里指出，Yokoten 不仅仅是“技术转让”。它是行动、实践、Kaizen 结果和技术应用的转移。在美国，我们在“技术转让”方面一直遇到困难，因为我们传统上指的是 Yokoten 做法。 “不是这里发明的”和“我们从一家刚刚召回 800 万辆汽车进行维修的公司那里学到的东西很少”可能是美国制造业务中的常见短语。这是一个错误。美国的公司在过去十年中取得了长足的进步，应该在其运营中以及与主要供应商分享这些新做法。
美国的第二个更普遍的问题是缺乏长期每一般与运营改进和精益运营相关。我想我不是第一个也不是最后一个告诉你这个的人：如果你想让公司保持精益，那么运营改进必须成为你公司的一种生活方式。改进必须是持续的，并且每天都在发生。没有精益目的地；只有通向精益运营的持续旅程。
当我还是一名相对缺乏经验的顾问时，《追求卓越》一书刚刚出版。一位客户给我工作的咨询公司打电话，问我们是否可以帮助他们变得“优秀”。公司的管理人员向他们保证我们可以提供帮助，并派了一位年轻的校长和一位同样年轻的助理来帮助他们。两人对涉及的三个工厂中的每一个都提出了几个很好的建议，但没有宣布现在改进的工厂是“优秀的”，而是向董事会主席解释说卓越是一个感人的概念。优秀的今天的 ce 与明年的卓越不同。主席很不高兴。这个解释意味着他甚至在我们离开后一天都买不到卓越的保证。精益也是如此。无法保证它会在未来继续发展。我们需要利用 Yokoten 来确保我们在未来继续保持精益。
如果我们要推广能够改善我们的姊妹工厂和部门以及我们的供应商公司的做法，我们应该考虑一个几分钟如何完成这项任务。除非我们被要求在单个工厂内进行这种扩散，否则我们面前有大量工作要做。在单个工厂中，工厂经理几乎可以说出哪些做法有意义，哪些做法没有意义。他可以从 A 部门派一个人到 B 部门，告诉 B 部门的人他在那里“帮助”他们并获得他们（也许是勉强）的合作。从工厂 A 转移到工厂 B 是另一个问题。从 A 区搬迁转移到 B 部门又是另一回事，转移到 A 工厂或 A 部门的供应商基地完全是第三件事。
如果我们假设第二工厂、第二部门或供应商公司执行丰田生产系统（TPS），任务变得更容易但仍然艰巨。让我们看看我如何建议我们开始与理解和实践 TPS 的姊妹工厂或姊妹部门一起练习 Yokoten。我建议采用辅导方法。
首先，那些试图将最佳实践引入第二家工厂、不同部门或供应商的人会被怀疑是在推动他们自己的议程。对他们以及他们所提供的东西不会有太多的信任。教练，而不是咨询，是一种低威胁的方法，通常可以解决这个问题。
在教练模式下，我们不是来指挥实践，而是创造一个安全、鼓励和支持的环境让员工思考并付诸行动使他们的产品更快、质量更高、成本更低或浪费更少。我们是创建流程的动力，使客户能够提升到他们自己的“卓越”水平。教练提出有关当前实践的尖锐问题，并帮助创造发生好奇心、洞察力、创新和创造力的空间。
教练过程为任何情况注入能量，结果是客户“跳出框框思考”，以新的方式制定解决方案。如果我们的工作做得足够好，他们就会想出一个适合他们的解决方案，其结果与第一家工厂的结果非常接近。他们将“拥有”解决方案，因为他们设计了解决方案。
被选为教练的人应该对教练的确切运作方式有透彻的了解。尽管他们已经在自己的工厂或部门内进行了运营改进，但教练无法规定应该如何进行这项练习第二个工厂。他们必须建议实施团队的领导者考虑他正在尝试做什么，并提出一些考虑因素来实现这个目标。小错误即使不被鼓励，也必须被容忍，这是学习成功过程的重要组成部分。教练应该随时提供支持和指导。教练还必须协助制定目标，以便持续监控“真正有效的方法”。
很少有“天生”的好教练。刚刚在 Yokoten 启动的工厂应该考虑聘请专业的执行教练来做两件事：用教练方法培训你的工程师，并在你的第一个或两个安装中完成教练方法。这种初始投资将在长期内得到回报。
教练应该经常、定期地与第二个工厂或部门的团队负责人交谈，并询问改进的进展情况以及团队遇到的陷阱。教练可能会建议研究某种方法。团队负责人是负责人，如果他或她拒绝了支持第二种方法的建议，教练仍必须保持积极、支持的态度。在这种情况下，教练必须谨慎行事，以免走入死胡同，并随时准备警告队长即将发生的问题。教练更感兴趣的是教授持续改进而不是具体的解决方案，始终牢记成功精益运营的途径有很多。
如今，制造公司面临的大部分成本都来自供应链。大多数公司都有从世界各地提取材料、零件、组件和一些成品的供应链。因此，供应链是改善精益状况的最佳机会。最近的研究表明，60% 到 90% 的产品成本来自供应商的运营Y链。此外，人们还担心距离遥远的供应商的交货可靠性。如果一家公司今天要精益，它必须解决其制造价值链的这一部分。
如果我们希望供应链精益，我们必须寻找我们最有影响力的地方。今天的大多数公司都学会了精益运营的词汇，许多公司已经实施了实践和系统化的工具，帮助他们变得比开始之前更精益。大多数公司都感受到了当前经济的压力，并急于采用更多和/或更好的工具来帮助他们变得更精简。 （记住，这是一段旅程。）
