为了创造共享知识和参与的环境，Dominic Lutterloch 敦促通过基于全面的全组织战略发展教练文化来支持中层管理人员。在“理解难题”（劳埃德银行集团和制造技术协会，2016 年）中，54% 的制造商将管理质量列为生产率增长的障碍。 Dominic Lutterloch，Grant Thornton LLP 业务咨询经理。持续改进的概念在制造业中很常见，并且一直关注流程和减少浪费——然而，管理的基本要素顽固地处于“可以做得更好”的类别中。为了解决这个问题，大多数企业至少以课程和电子课程的形式为高级管理层提供足够水平的支持行政培训。但是那些在组织层次结构中低于他们的人呢？谁来培养中层管理人员——劳动力中被忽视的中间孩子？
错过了诀窍？
制造业在接受中层管理人员可能产生的潜在创造性投入方面落后于其他行业。毕竟，中层管理人员有能力激励上下指挥链，成为探索想法和找到解决方案的渠道。然而，中层管理人员最常见的路径仅仅是从在没有得到他们需要的支持和技能的情况下担任更初级的角色。因此，必须要问的问题是：“制造商是否在这里错过了一个窍门？”。我们经常看到过度依赖让组织运转的个人。他们在那里待了很长时间，知识渊博，拥有教科书上无法教授的才能和技能。它们也是不可或缺的，如果它们是离开，对企业的影响可能是深远的。因此，一个伟大的企业不是简单地希望他们留下来，而是创造一种协商和参与、鼓励和发展的氛围，从中创造出改进管理者的传送带，从共享中学习想法。它扩大和加深了问题解决者的范围。 培养中层管理人员
解决这个问题的一个方法是引入“教练文化”。教练并不是什么新鲜事，但它很少被很好地使用。教练文化经常被误解；导致组织屈服于常见的陷阱，例如临时教练循环、利基技能培训或孤立且无效的“更好的管理”课程。然而，如果做得好，组织将把教练作为领导者如何工作的一个组成部分和管理者发展他们的员工并与利益相关者互动，以提高个人和集体层面的绩效。除此之外，为什么不通过引入教练心态，让中层管理者掌握自己成为教练的核心技能？教练会激励他人，他们提取想法，激励和支持。当成功地融入组织的文化时，教练心态会鼓励人们寻求反馈，改进弱点，并嵌入整体改进的愿望。做对
在我们看来，要成功地将教练文化引入组织，目标不应该是彻底改革管理文化，而是要加强它。第一步是制定组织范围内的教练策略。其次，将教练策略与整体业务策略保持一致至关重要。一旦达成一致，就该建立构成项目基础设施的教练网络了。接下来，插入它应得的治理和项目管理——潜在的好处是巨大的，所以这个项目需要给予的支持、结构和问责制最重要的举措。最后，从中层管理人员开始在您的员工队伍中创建一个教练层级。构建教练基础设施
：确保您的教练团队具备您的教练策略中规定的所需技能组合——仅此而已临时辅导无论您使用内部还是外部教练，都要确保他们不仅具备必要的培训技能，而且具备相关行业经验衡量进展——设定改进目标支持——支持你的教练的目标并突出成功。
