与客户的谈话让 Paul Stead 重新考虑在创新世界中使用战争和战斗隐喻，并思考是否是时候“复员”并转向更和平、更积极的语言。就在圣诞节前夕，一位客户要求我们“磨砺我们的长矛”，他们的意思是帮助他们打入新兴市场机会。在过去的十年里，这个客户聘请我们重新包装“尖端技术”，创造“突破性思维”，并建立“颠覆性创新作战室”。“矛”对话在企业销售的必要性方面更进一步——客户想要一台“更敏锐的客户杀手机器”。这让我开始思考，我看得越多，我就越意识到一般的商业语言，尤其是创新，往往倾向于危险、咄咄逼人和男子气概：“切割”、“流血”，‘breaking'、'attacking'、'warring' 和 'killing'。这在 B2B 环境中尤其如此，虽然它可能对某些行业有用，但担心所有创新部门的信息传递会造成非常负面的环境并增加额外的紧张局势。这可能会阻止有才华的人进入看似危险且相当令人沮丧的职业选择。随着劳动力更加多样化和情商的重要性得到认可，这种语言是否具有破坏性和适得其反的效果——甚至可能已经过时了？是时候改变语气了吗？我相信创新应该是一种创造性的、充满活力的、最重要的是积极的体验。
战争与技术
有一种观点——甚至是传统智慧——认为“战争势在必行”极大地刺激了科学和重大发明的发展，这主要是通过迫使 g政府大力投资研发。这导致了军事和民用科学和技术的发展，或者争论是这样的。但长期以来，这种观点一直存在大量反对者。丘吉尔的重要战时科学顾问亨利·蒂扎德爵士和伟大的铁路工程师威廉·斯坦尼尔爵士都持有不同的观点——尽管他们处于战争技术开发的前沿。前者说：“认为科学进步迅速是错误的在一场战争中。某些科学分支可能会受到特殊的刺激，但总体上知识的进步是缓慢的。”虽然后者指出：“虽然战争刺激了进步，但它只在有限的领域发挥作用。在其他领域，进步几乎停滞不前，不仅是“持续时间”，而且是之后很长一段时间。 ......在战争期间，许多杰出人士的思想不得不从创造对人类有益的事物和专注于设计新的破坏手段或避免敌人破坏意图的新手段。它也是生命和生计。语言的选择
如果我们确实同意战争推动发明的论点，那么我们可能希望在我们的设计世界中继续这个比喻，以试图创造一个环境刺激和平时期的快速创新。然而，如果我们被说服，事实上战争正在扼杀创新，那么我们可能想要放弃激进的词汇——同时仍然保持勇气和紧迫感。正如《哈佛商业评论》(HBR) 的一项研究报道的那样，战略大师经常使用与针对敌人的“竞争优势”的作战计划进行类比。但正如哈佛商业评论研究指出的那样，这个比喻并不合适，因为商业与战争或战斗不同，主要不是为了打败敌人。商业主要是关于客户价值：针对客户群体并定制产品、销售和其他活动，以便更好地或以不同方式为这些群体提供服务。你不会从研究凯撒、拿破仑或孙子那里学到很多东西。人们将商业战略与拿破仑在滑铁卢或李在葛底斯堡的战术计划的总和混为一谈。 “等待惊喜元素”成为研发预算的两倍； “走右翼”变成了增加产能； “提供空中掩护”全球化；和“充电！”是一次激励性的销售会议。但研究表明，战略规划流程的一个大问题是，由此产生的战略是对资本预算的乏味汇编，而资本预算反过来又是对独立职能计划的汇编（而不是整合）。但是，让我们不要把婴儿连同洗澡水一起倒掉。军队不仅仅是为了战斗。后勤、补给线、门徒ne 和动机都是训练有素的军队的积极文化属性。正是因为这些品质，我们在危机时期求助于我们的力量——例如洪水和风暴。创造客户，而不是战争
所以让我们复员并放弃战斗隐喻。正如管理顾问和教育家彼得德鲁克强调的那样，“企业的目的是创造客户。”这也是任何商业战略的目的：创造客户，而不是战争。在战略会议上，大多数高管花太多时间讨论竞争对手，而几乎没有足够的时间讨论客户。公司很少会被他们的直接竞争对手打得措手不及。 “颠覆性创新者”大多是替代者，而不是当前的竞争对手，进入该行业并寻找替代方法来解决客户问题。那么，什么是战略？从根本上说，它是一个组织从目前的位置向理想但本质上不确定的位置的转变未来的位置。从这里到那里的路径既是分析性的（关于市场目标的一系列相互关联的假设；我们在机会空间中做什么和不做什么；以及这对客户价值主张、销售任务和其他活动意味着什么);和行为（在不同职能部门工作但必须保持一致以有效执行战略的人员的持续协调努力）。这条路总是从客户开始的。让我们认识到，语言深刻地影响着人们的想法和感受，进而影响着他们的行为。让我们采用更积极的比喻——“光环”品牌、“概念”汽车和“英雄”——并认识到积极术语所提供的提升。谁知道呢？通过改变方法，我们可以让人们自由地创造有益于社会的事物。
