在今年的数字制造周上，SAP 的约翰·罗宾逊 (John Robinson) 与汤姆·圣约翰 (Tom St John) 谈到了摆脱全球制造业中一些传统商业模式的必要性——“我们必须打破范式。”在制造业领袖峰会上发表主题演讲后，John 对 The Manufacturer 表示，他相信技术不会充分发挥其潜力，并且在存在这些系统性问题的情况下可能无法实现可持续目标。
在此处观看完整访谈访谈要点
解释传统全球制造业务模式背后的一些失败
如果您深入了解制造业务，那么董事会层面的决策涉及驱动战略、IT、驱动业务系统, OT, 投资于工厂和制造业务——试图推动业务绩效。本质上，你有四个能力孤岛，但就像机器中的齿轮一样，它们不是彼此完全同步。然后在供应商的外部生态系统中，是相同问题的镜像。您最终将咨询销售给董事会，IT 供应商销售给 CIO，OT 供应商销售给工程师。你有内部和外部的孤岛，它们都能带来巨大的价值，但它们并不完全一致。这就是我们努力实现过去的制造性能的原因。这种旧模式如何阻碍工业 4.0 技术的大规模采用？
在过去的五到六年里，围绕工业 4.0 进行了大量炒作。正如麦肯锡所说，工业 4.0 正处于试点炼狱之中。制造商无法以真正影响底线的方式进行有趣的 POC。我个人的观点是，这与工业 3.0 从未起飞的原因相同。这四个筒仓仍然存在，没有人打破它们，所以系统性问题仍然存在我在那里无论是工业 3.0 还是工业 4.0，商业模式都无法使技术蓬勃发展并提供我们迫切追求的价值。如何最好地实施变革？
变革已经由制造商在板级驱动。供应商生态系统以及 IT 和工程的内部孤岛就是这样建立和根深蒂固的。有人在小组讨论中提出了非常好的观点，（在制造业领袖峰会上）在中国度过了 10 年，关于中国的商业模式。这与我们的不一样；他们轮换人员，让 CIO 成为 CFO，几个月后他们可能成为工程主管，几分钟后成为工厂主管。他们轮换领导层，这让他们能够全面了解彼此的问题和痛点。因此，在解决问题时，他们更多地以协作的方式进行。来自 195从 0 年代开始，我们建立了这些能力孤岛，这意味着我们在一个非常垂直的结构中工作。制造商必须首先在内部解决这个问题，而且这必须是董事会层面的决定。它不会来自部门或孤岛，它必须是董事会层面的决定。然后，董事会还必须要求供应商生态系统做出这种改变。提议的向新模式转变的价值是什么？
同样，我认为这是跨界的。 KPI 变化；目前，气候变化和可持续性是一个热门话题，绝非双关语。 12 个月前，我们正处于大流行之中。在那之前我们有英国退欧，在那之前，在我的职业生涯中再回溯几年，我们在 2008 年经历了金融危机。没关系，KPI 会随着时间而变化。解决任何 KPI 的方法都是通过协作。这种合作将改善首席财务官想要向您提出的任何 KPI。没有一个供应商拥有灵丹妙药，他们都有 j 的价值igsaw 可以带，但你必须让他们一起拼拼图，否则，拼图就不合适了。它不太有效，需要更长的时间，成本更高，价值不存在——我们必须打破范式。回顾今年制造业领袖峰会第 2 天的回顾
