以下是精益制造如何提高这家 Toyota-GM 合资企业的汽车制造效率
为了在竞争激烈的北美汽车行业保持竞争力，New United Motor Manufacturing Inc.（NUMMI，加利福尼亚州弗里蒙特）装配厂是丰田汽车公司（日本爱知县）和通用汽车公司（底特律）的合资企业，在过去几年中通过应用丰田生产系统 (TPS) 的关键原则重新致力于精益制造.
在 NUMMI，具有历史意义的联合由丰田和通用汽车于 1984 年开设的合资企业，自工厂开业以来一直使用精益制造技术和 TPS，但近年来，经营该工厂的丰田管理层试图重新强调员工对 TPS 的雇用，以应对高昂的制造成本在加利福尼亚驾驶汽车。作为加利福尼亚州最后一家生产汽车的汽车制造商，NUMMI 必须应对多种经济劣势，包括高工资、保险、电力和燃料成本。
为了有效竞争，TPS 的精益制造工具帮助占地 530 万平方英尺（492,000 平方米）的 NUMMI 工厂为丰田和通用汽车制造汽车，其中包括丰田卡罗拉和庞蒂亚克 Vibe 超小型汽车，这些汽车基于同样的生产线，还有丰田的塔科马皮卡车。成立于 21 年前，这家 50:50 的合资企业为丰田带来了经营北美制造工厂的首次经验，同时为通用汽车的经理们提供了一个机会，让他们有机会亲眼目睹著名的丰田生产系统，大多数现代精益制造概念都建立在该系统之上。 NUMMI 目前的年产能达到 245,000 辆汽车和 165,000 辆卡车，工厂包括塑料、冲压、车身和焊接、油漆、和组装操作。
NUMMI 让双方都受益，因为这个屡获殊荣的工厂与其他丰田工厂一起跻身北美生产效率最高的制造工厂之列。通用汽车每年或每两年轮换大约 16 名管理人员在 NUMMI 学习精益技术，它改进了精益制造工作，使其产品获得了更高的 J.D. Power 质量排名，其制造工厂因提高工厂效率而赢得赞誉
海港报告称，合资工厂再次以每辆车工时 21.78 的指标领跑整体装配排名，比 2003 年提高了 0.6%。 “NUMMI 是一家成功的合资企业，通用汽车和丰田都从中吸取了宝贵的经验教训，并将其应用于整个制造系统，”Harbor 表示。
丰田最近试图在 NUMMI 上重新强调 TPS工厂，于 2002 年聘请 NUMMI 制造副总裁 Ernesto Gonzalez-Beltran 帮助工厂工人专注于 TPS 的正确应用。 Gonzalez-Beltran 曾是福特汽车公司（密歇根州迪尔伯恩）的制造主管，他认为精益制造对于 NUMMI 的生存至关重要，以帮助抵消在金州开展业务的成本，在金州，制造汽车承担着与汽车生产类似的成本负担
Gonzalez-Beltran 指出，NUMMI 的生产系统与 TPS 密切相关，TPS 不断变化和更新。 TPS 的支柱是及时生产的减少浪费技术，将库存带到需要的地方和正确的地方t 时间，以及 jidoka，它使机器和操作员能够检测异常情况并在出现此类情况时立即停止工作。 NUMMI 强调的其他主要精益制造要素包括标准化工作、改善活动、jishuken（类似于改善活动的为期一周的深入研讨会）和价值流图，NUMMI 已将其推广到其供应商公司。 “精益生产对我们来说是必不可少的，以保持业务和竞争力，”Gonzalez-Beltran 说。 “TPS 和精益制造的应用是我们必须抵消在加利福尼亚开展业务的高成本的唯一工具。这就是为什么我们特别重视并始终努力保持在任何新发展或新技术的前沿，以使我们的运营更精简和更高效。”
在加利福尼亚制造汽车和卡车意味着应对更高的工资、能量和工作他指出，kers 的补偿成本总成本比 NUMMI 竞争对手所在的其他州高出近 40%。 “当我过来的时候，给我的最大挑战是我们如何恢复我们开始时的 TPS 水平，因为根据管理层的说法，TPS 知识和应用知识已经受到侵蚀年，”Gonzalez-Beltran 说。 “当你开始分解时，不仅在工资方面，这里的能源几乎翻了一番，这里的税收和保险也更高。
“我们面临着一些不同的挑战。这里的环境政策非常严格，因此我们必须找到创造性地满足所有这些要求并仍然保持竞争力的方法。”
NUMMI 的精益学习是一项持续的努力，因为 TPS 的应用它自我是不断变化和发展的。 Gonzalez-Beltran 说：“大多数人的印象是，由于 NUMMI 是一家合资企业，通用汽车在运营方面有很强的参与，但实际上并没有。” “NUMMI 基本上像任何其他 NAMC [北美制造公司] 一样作为丰田工厂运营。我们所有的方向，我们所有的政策和长期计划基本上都符合TMC [Toyota]的政策和计划，所以 - 除了董事会，通用汽车和丰田之间的比例为50:50 - 我们不看到很多GM的一面。我们这里可能有 15 到 16 名 GM 协调员，他们在这里工作一两年，然后他们回到工厂。他们过来学习 TPS——精益制造。他们中的大多数是处于职业生涯早期的经理和助理经理，他们被派往这里是为了更好地掌握精益制造，并在实践中看到 TPS 理念。”
他补充说，NUMMI 的丰田管理层来到工厂教授精益和 TPS。 Gonzalez-Beltran 说：“这绝对是我们了解所有改进或升级 TPS 的新方法的最新机会。” “作为生产系统的 TPS 并不总是处于同一个阶段，总会有一些变化，通过每三年让这些协调员来一次，我们有机会亲身学习如何持续改进系统。我来这里已经三年了——我没去过通用汽车的工厂，但我去过很多丰田工厂，每次我们去那里，几乎每三四个月，总会有新的东西。总会有一些变化。”
他补充说，关于精益制造的想法交流包括参观日本高冈的丰田，以及每隔几个月去汽车制造商在北美的其他制造工厂。 “正在进行的交流的信息，最佳实践共享。我们每四个月在不同的地点见面。事实上，他们10月份就要来了，我们称之为NAPJM，它代表北美生产联席会议。整个概念不仅是分享彼此的成果以及工厂的实际状况，也是分享最佳实践的机会。”
与工会工人一起部署精益对合资企业成立之初，NUMMI 从关闭的通用汽车工厂重新雇用了许多下岗工人，合资企业从一开始就与美国汽车工人联合会 (UAW) 达成协议。“最大的挑战是他们有这些刚刚被通用汽车解雇的员工，以及他们在质量和生产力、管理层参与沟通等方面的价值观，与丰田生产系统所宣扬的截然不同，”Gonzalez-Beltran 指出。 “这一开始他们必须经历整个学习曲线，我认为他们不仅能够接受它，而且能够应用它并且在这方面非常非常成功。我认为有利于合资企业的一个因素是，这些员工中的大多数人在被解雇后对找到工作有着非常高的评价。所有区域装配厂都已关闭。 NUMMI 是唯一剩下的人。”
NUMMI 的员工没有抵制精益和 TPS，而是接受了这些变化，他补充道。 “他们迫切希望改变，”Gonzalez-Beltran 说。 “工会和管理层之间传统的好斗或对立关系是他们不想再次经历的，因此他们接受了共同工作、相互信任和尊重的新理念，以及对丰田生产系统的参与程度。他们要求。”
“我不会说它’这是一个劣势，但在 UAW 代表的情况下运营一家实现丰田原则的工厂总是更具挑战性，”他补充道，“主要是因为其他非工会工厂在能够转移劳动力或应用某些策略，由于合同义务，我们不能。因此，这在这里是一个挑战。”
NUMMI 的精益建设包括目前在工厂现场建造一座全新的培训大楼，该大楼将容纳制造工厂的所有精益培训工作。该建筑计划于今年秋天完工，将举办工厂精益活动的培训课程，其中包括每年为在工厂工作的 4800 名团队成员中的每一位提供的 TPS 培训。
“劳动力变老了，一些最初在这里的那些团队成员，最终都退休了，”冈萨雷斯-贝尔特兰 (Gonzalez-Beltran) 指出。 “我们有一个培训计划来维持新员工对 TPS 的知识和理解水平。” NUMMI 的 TPS 计划包括基本的精益制造培训，工厂很快将瞄准标准化工作。目前，NUMMI 团队成员正在开展 jishuken 活动，强调在一周或更短的时间内学习特定技能或解决项目。
“Jishuken 是当你将一个非常具有挑战性的项目交给一个人时一个人或一群人，他们在很短的时间内——四五天——就完成了，”Gonzalez-Beltran 说，他将 jishuken 比作 kaizen 团队活动。 “您致力于提高正常运行时间或质量、减少废品或减少工厂中出现的缺陷数量。他们每天工作 12 到 15 个小时，甚至 18 个小时，来完成这项工作。然后他们打电话给我，我进去，然后他们预发送给我们，'这就是我们正在做的事情，这些就是结果。'”
通过精益培训，NUMMI 团队成员通过课堂演示参加课程，并通过系列模拟，卡车运营和塑料制造总经理 Walter Odisho 指出。在 NUMMI 工作了 17 年的 Odisho 说：“通过这些，我们试图让大家明白，拥有一个有组织的、以 TPS 为导向的生产系统是有意义的。” “我们试图建立和区分拉式系统和推式系统。 TPS 是一个拉动系统，最终将客户和市场条件需求置于生产环境中，以满足客户在质量、数量和时间方面的需求。因此，在正确的时间生产正确的质量、正确的数量是我们最终追求的目标。”
该工厂还使用称为“套装零件供应”或 SPS 的系统，这有助于减少操作员工作单元或装配线上位置的浪费。 “Set Parts Supply 是我们致力于消除生产线侧零件的地方，”Odisho 补充道。 “我们的想法是让操作员在正确的时间使用正确的零件。例如，如果我正在制造一辆带有 CD 播放器选件的车辆，当我转身时，我希望看到符合该车辆要求的 CD 播放器出现在我面前，而不是操作员转身选择一个
“SPS 有可能简化操作员的工作，从而提高车辆的整体质量；它还具有减少线空间需求的潜力，因为我们不需要在线端存储尽可能多的零件，从而减少上游零件库存，降低成本。最终，如果操作正确，它会减少操作员的工作量。运营商不会哈我们通过转身、选择、思考、伸手、捡起而浪费了动作——所有这些都是自动完成的。您在以前存在非增值的伸手、拉动和选择，也许还有一些行走的地方添加了增值工作。”
他在 NUMMI 开始学习精益制造基础知识给在 NUMMI 工作了 15 年的员工 Salvador 留下了深刻的印象桑切斯，丰田生产系统工厂/制造部助理经理，现在负责 NUMMI 的 TPS 和精益工作。 Sanchez 毕业于加州大学伯克利分校商学院，于 1990 年作为团队成员加入 NUMMI，当时丰田正在工厂安装新卡车总成。他立即沉浸在 TPS 中。
“第一次带着一辆新卡车进来时，有很多来自日本的 TMC 常规团队领导、小组领导，”Sanchez 指出，“他们会与我们密切联系，确保我们了解基本知识：如何支撑身体、支撑我们的工具和设备。星期三15 年前我不称之为人体工程学，但它确实就是这样。这只是如何将身体和工具保持在正确的位置。
“当时，没有人向我们解释这是 TPS，”Sanchez 回忆说，他最近退休的父亲 Salvador Sanchez 是一位原创者NUMMI 团队成员，曾在该工厂为 GM 工作。 “他们会说，‘看看这份工作，如果你打算在这度过余生，你希望如何以最有效的方式安排这份工作？’
“对于他们，这是日常工作，没有什么特别的，”他补充说，他谈到了 TPS 的来访 TMC 人员。 “当我成为团队领导时，我开始明白，我们所做的每一件事背后都有一种理念或某种程度的思考，而作为团队成员，你并没有真正理解。”
在花了在肯塔基州的丰田供应商支持中心工作了几年后，桑切斯回到了美国UMMI致力于帮助公司了解TPS和标准化工作。 “我想在这里帮助改善 NUMMI 的文化，并能够提出良好的改善措施并缩短交货时间。其中一个变化是我们与每个部门保持一致，这意味着我们有一个人来自我们的冲压工厂，我们有一个人来自我们的车身车间工厂。他们不是专家，但他们在我们小组的两年时间里的工作是学习 TPS 的基础知识——该部门的基础知识。”
最近的一次机修研专注于植物的身体-车间运营，但来自装配和油漆的团队成员参与了为期一周的研讨会。 “这些活动关注该部门的一些业务需求，另一件重要的事情是那里的每个人都可以开发和学习他们不了解的 TPS 的东西——无论是工具的应用、标准化的工作形式，还是视觉化的方式讲一个故事，或者也许亲解决问题，”桑切斯说。 “所以你必须带着一些改进，一些自我提升离开。”
培训活动还帮助 NUMMI 工人了解制造工厂中其他人的需求，因此工人意识到成功应用 TPS 需要理解内部客户以及最终购车客户的需求。
“丰田真正谈论的事情之一是客户至上，这意味着不仅要了解购买我们车辆的客户，但客户在我们自己的墙内，”Sanchez 补充道。 “如果我在喷漆车间工作，我的生活通常都集中在喷漆上，但我必须跳出那个位置，看看我要向客户发送什么样的缺陷，什么样的车辆？车辆是否令他们满意，我怎样才能让它变得更好？这个 TPS 小组的发展，回来并使他们与他们的部门保持一致，而且真的很 runni学习一直是我们的关键。
“就像我们团队中的任何人一样，他们有一种感觉，即他们一直在学习和发展。这里的人很难不买账，因为 TPS 是我们文化的重要组成部分。”
本文首次发表于 2005 年 9 月版的《制造工程》杂志。
