Autoliv 的安全气囊工厂两次获得 Shingo Prize，证明了该公司在将精益嵌入其 DNA 方面的成功
Autoliv Rail Management System 是一种可视化管理工具，可将要构建的内容以及构建顺序传达给制造单元。今年早些时候，在第 21 届年度 Shingo Prize 大会颁奖典礼上，Autoliv Americas 位于犹他州奥格登的安全气囊模块工厂荣获 Shingo 卓越运营奖。这是 Autoliv Ogden 安全气囊装配 (AOA) 工厂第二次获得新乡奖。
新乡奖的命名是为了纪念伟大的日本制造工程师 Shigeo Shingo，他是丰田生产系统 (Toyota Production System) 的共同发明人 (换言之，精益生产）。它被认为是制造业界的诺贝尔奖。
赢得一次新乡奖，表明对制造卓越的承诺llence，是整个设施范围内努力的结晶。两次获奖——AOA 在 2003 年赢得了它的第一个 Shingo——证明了在长期维持精益文化方面的成功。
Autoliv Inc. 是一家财富 500 强公司，总部位于瑞典斯德哥尔摩。 Autoliv 集团开发、销售和制造集成的车辆安全系统，包括安全气囊、安全带、电子产品、防挥鞭伤系统和方向盘。位于奥格登的安全气囊模块工厂包括占地 50 英亩（20 公顷）的建筑，占地 437,689 平方英尺（40,678 平方米）。这些建筑包括一个 350,000 平方英尺（32,500 平方米）的主要生产设施、一个 45,000 平方英尺（4200 平方米）的小批量生产大楼、一个 12,000 平方英尺（1100 平方米）的喷漆设施、一个 12,000 平方英尺的成型操作大楼和一个 8800 平方英尺（830 m2) 设施维护车间。该工厂拥有 1000 多名员工，包括超过 82 条生产线和 14 台压力机。除了注射成型、涂装和冲压工作之外一个现场，超声波焊接、组装、压接和袋子折叠也在工作清单上。该工厂生产的其他安全气囊部件包括安全气囊盖、板/外壳和喇叭导向器/连接器。位于犹他州布里格姆市的姊妹工厂为 AOA 生产充气机产品，也是 Shingo 奖获得者。
奥格登工厂的精益生产得到奥托立夫生产系统 (APS) 的支持。在其职权范围内，每个团队成员都有机会在各种 APS 主题的月度培训中学习和使用精益工具。每个月的培训都会传遍组织的各个层级。开展了 gemba（工作场所）活动，每个团队成员都获得了工厂领导对每月主题的认证。
“精益或 APS 是我们经营业务的方法，”Scott Saxton 说， Autoliv Ogden 装配厂持续改进经理。 “如果没有 APS，就很难知道我们作为 comp 的位置任何。一般来说，对精益有很多误解。许多人认为您所做的只是削减员工或资源。实际上，精益允许让所有员工共同努力改进我们的流程和系统，因此我们可以改进我们业务的各个方面。
“我们在改进时避免让员工离开。如果我们减少员工人数，就会扼杀员工参与改善的意愿。在优秀的精益公司，精益不仅仅是一些概念、工具和举措。我们拥有一整套 kaizen 文化，每天都在推动改进。”
AOA 的每一位领导者都是教练和老师。成功创建精益文化的基础是管理者必须花时间教导员工提高他们的技能和能力。每位经理都应按照 APS 的理念培训和领导员工。
模块工厂的自主制造组织 (AMO) 由交叉人员组成支持制造车间的职能团队。通过将跨职能支持与制造相结合，消除了传统的部门孤岛。团队实际上位于一起，并且具有相同的目标和期望。
团队成员在改进研讨会中应用他们的 APS 专业知识。工厂领导确定工厂特定部分的改进需求，团队举办研讨会以实施该改进。每个月，工厂都会向每个人提供 APS 培训主题。
此外，作为 APS 的一部分，奥托立夫试图通过提供工厂参观和分享关键信息来向供应商传播其精益制造文化APS 与当地公司和供应商的概念。在 Autoliv 成功建立精益文化后，公司成立了一个精益咨询小组，外部公司可以聘请该小组指导他们尝试理解和应用精益制造的原则。
AOA 的精益解决了所有问题活动的运行模块设施所需的信息。模块设施团队努力根据外部和内部客户要求提供数据。内部客户主要关注精益报告指标。运营绩效指标 (OPI) 报告图表包括员工安全、员工建议、供应商 PPM、每单位工时分钟数 (LMPU)、客户 PPM、供应商准时绩效、客户准时交货、奥托立夫产品开发系统 (APDS) 分数、和存货周转。所有 Autoliv OPI 都是整个全球业务的标准，根据需要，技术中心和其他特殊群体会有一些差异。 AOA 每月都会在集团的通讯中心为所有员工发布这些 OPI。
除了月度会议之外，信息流还有一个日常组成部分。模块设施有一个标准的启动流程，每天从会议开始，提供整个工厂的信息流，使团队成员能够对任何异常情况做出快速反应
很多精益工作在概念上都很简单。视觉信息系统应用广泛，旨在创建一个自我指导、自我解释和自我改进的视觉工作场所。
生产绩效分析板 (PPAB) 是奥托立夫视觉工作场所中使用的另一种工具.这些看板跟踪每条生产线的运行状况。管理人员可以在生产进行时跟踪性能，并对问题做出反应。董事会还可以作为一种沟通工具，告诉以下班次事情的进展情况。每个生产区域也有自己的自治管理组生产主管和员工 (AMG) 板。
在生产区域，预防性维护流程板允许工人跟踪和跟进机器预防性维护工作。 PM 板使 Autoliv 一眼就能区分正常和异常。技术人员和管理人员可以查看 PM 的启动状态、完成、已取消或逾期状态。
对各级管理层实施标准工作流程对于建立精益文化非常重要。该标准工作流程确保管理层跟进工厂为实现目标而采用的流程。领导者的标准工作要求每位经理接受他或她所在领域正在发生的事情的现实，并收集所有必要的事实以做出适当的决定。
“精益举措并不是使公司在文化中取得成功的真正原因的持续改进。管理层通常会实施对员工和业务几乎没有影响的举措。如果不授权员工进行改进，你的成功就会受到限制，”萨克斯顿解释道。 “对于管理者来说，这实际上归结为对企业重要的事情；良好的优先次序，并作为管理团队工作以实现预期的结果。如果目标和目标的方向明确，并且每个级别组织得到授权，就会发生很大的改进。这可确保团队在无需管理层使用传统方法投入大量时间的情况下取得成功。”
精益努力的另一个领域致力于领导力发展。这项工作在本地和全球范围内完成。有一个年度继任计划流程，用于确定表现出领导能力并取得重大成果的人。公司举办的一系列密集培训日称为AMT（Team Leader）Development Boot Camp。在这些课程中，受训人员将学习他们将作为新团队领导者使用的工具来运行和管理生产线。
为了在整个工厂中制定、交流和跟进战略、目标和目标，AOA使用策略部署技术。与传统的战略规划方法不同，政策部署方法以丰田开发的 hoshin kanri 方法为模式。这集中并调整了组织n 一些重要的突破性改进。目标和实现目标的方法通过一系列链接矩阵级联在整个组织中。自我纠正，该过程鼓励组织学习和规划过程的持续改进。
Autoliv Ogden Assembly 主要生产设施的内部。工厂目标的成功部署需要有效的沟通和管理跟进，以维持持续改进 (kaizen) 的精益文化。目标和目标通过政策部署跟踪器与每个自主制造中心 (AMC) 团队保持一致。 AMC 的每位经理都会审查实现目标所需的行动，并且 AMC 团队一起工作，确定实现其既定目标所需的项目。此外，该团队还为每个制造中心定义了目标将基于植物目标。每个单元的状态通过视觉系统传达，自主制造集团 (AMG) 确定每个单元的改进机会。所有生产员工的 Kaizen 想法都会根据工作现场的需要进行审查和实施，以实现目标和推动结果。
这种方法的另一个关键是 yokoten 的精益原则——日语表示水平部署——意思是复制其他部门和部门的改进想法，并将它们应用到您自己的公司领域。
AOA 对员工培训的重视是该集团运营的一个有趣方面。奥托立夫认为，在员工入职第一天就对他们进行培训非常重要。当有人开始在模块设施工作时，他们会得到一份新员工入职培训，其中包括有关安全程序、他们将使用的机器以及他们工作中涉及的流程的信息。除此之外新员工收到有关福利和公司政策和程序的信息。奥托立夫生产系统培训是对所有员工进行的最全面的正式培训。它包括不同学科领域的课堂教学、应用和作业。它由经理、主管和主题专家开发和教授。
奥托立夫在 AOA 试图维持精益文化时面临的最大挑战是什么？ “坚定不移地追求消除浪费，”萨克斯顿说。 “当你在精益方面取得成功时，你会因为推动持续改进而沾沾自喜。需要管理层始终如一的奉献才能推动正确的结果和行为。管理层必须不断加强，更重要的是，教导精益原则的重要性，以及如何有效地使用这些工具来推动改进。不幸的是，我们读到一些在精益过程中表现良好的好公司失去了他们路。无论是什么原因，他们都没有始终如一地强化使他们成功的因素。”
据该设施的管理人员称，改善（持续改进）是 AOA 成功背后的引擎。有关工厂财务、目标和方向的信息，以及客户和供应商的反馈，将与整个工厂共享。为确保数据和信息的可视化和可理解性，付出了大量努力。员工了解 Autoliv 在单元、部门、工厂和公司层面的表现，并且员工对这种开放性做出回应。
在奥托立夫模块工厂，奥托立夫生产系统 (APS) 的蓝墙是一种沟通工具，用于展示整个企业的运作情况.Kaizen 由团队执行。 Kaizen 团队由一个工作单元或一个运作支持小组组成。团队合作鼓励这些团队实施耳鼻喉科改善他们的特定领域。 2008 年，AOA 为每位员工实施了 60 多个改善理念。工厂有一个核心改善团队负责监督改善计划并制定指导方针以验证公平性和标准化。改善流程旨在持续改进工件流程，改善是一种用于推动整个模块设施改进的工具。改善实现的减少包括 LMPU（通过将特定时期内工作的直接人工总分钟数除以该期间生产的安全气囊模块数量计算得出。直接人工分钟数包括 Autoliv 和合同工分钟数的总和。人工分钟数包括生产时间、启动时间、检查时间、停机时间、清理时间、培训等，工时还包括材料处理和运输时间。
员工在员工沟通墙上、在行动计划中的想法得到认可, 以及行动计划总结。AOA 正在努力员工 100% 参与改善建议计划。
奥托立夫改善的一个关键组成部分是 APS 工具箱。它帮助 AOA 使问题可视化，因此更容易通过改善识别和消除浪费。 Autoliv 还使用人均生产单位和 LMPU 来衡量劳动生产率的提高和改善的影响。
AOA 的生产按节拍时间进行，以防止生产过剩。 （节拍时间是客户购买特定产品或服务的速度。节拍时间是每日总净运营时间除以每日客户总需求。节拍时间不是执行任务所需的时间。节拍时间除非生产需求或可用工作时间发生变化，否则不能减少或增加。）每人生产的单位是通过包括模块设施中的所有人员来确定的——生产工人、支持人员和管理人员。计算的是dur期间生产的模块总数将给定时间段除以直接和间接雇员总数。此计算是工厂总劳动效率的良好指标，但是，生产单元仅对在单元上工作的直接工人使用 LMPU 计算。原因是为了快速识别异常情况以推动改善。
衡量改进的其他关键指标包括每个管理人员生产的单位。随着浪费的消除和团队成员的技能和能力的发展，所需的支持人员数量减少了。此外，团队成员可以通过交叉培训和发展分担工作负载责任。
在模块工厂，自 2004 年以来，单位报废成本降低了 59%。达到需要审查的报废限制。 Jidoka——发现异常时停止并通知——受到鼓励和认可。 Jidoka 被认为是植物的 g重新测试成功。所有 Jidokas 都展示在 APS 墙上。工程部门和管理团队每天对所有报废零件进行审查。
Saxton 说：“一开始，[奥托立夫] 奥格登和布里格姆城的设施都是独立的，因为我们应用了我们的教义丰田老师。今天，我们拥有全球和区域 APS 支持，这是帮助所有设施了解和应用 APS 的资源。奥格登和布里格姆市工厂在实践和实施持续改进文化方面的时间最长，因此从某种意义上说，我们已经能够帮助新工厂走上精益之路。管理层必须强调应用最佳实践是件好事，并消除“如果不是在这里创建我们就不感兴趣”的心态。”
本文首次发表于 2009 年 11 月版的《制造工程》杂志。
