正如艾伦·凯利 (Alan Kelly) 解释的那样，在危险发生之前感知危险的能力正在为许多组织带来好处，既可以保持高性能水平，又可以降低成本。即使是管理最完善的供应链也容易出现意想不到的短期问题。在敏捷性和灵活性变得越来越重要的时代，即使是管理最完善的供应链也容易受到意想不到的短期问题的影响，这些问题可能会对生产力和客户关系产生重大影响并造成长期损害。与任何供应链一样，成功取决于最薄弱环节的力量，正如一家领先的汽车制造商最近发现，当墨西哥一家小型 3 级照明组件供应商的质量不一致最终被证明是似乎更大的供应商问题的根源。花在错误假设上的时间，以及对可能问题的调查与一级和二级供应商的合作，在没有找到真正的根本原因之前，完全中断了生产，并引起了很多客户的不满。这些问题往往是由于变化给供应链带来了意想不到的压力，从而暴露了最薄弱的环节。通常，它是由数量变化、新技术、流程变化或挑战供应商组织或技术能力的不断变化的要求引起的。保持竞争力的压力越来越大，这也让供应链领导者需要在全球范围内探索新的采购机会，而这本身也会增加潜在风险。本文首发于《制造商》杂志 5 月号。要订阅，请单击此处。
贵公司如何管理风险？
组织了解管理供应商风险的重要性，但许多公司仍然依赖传统方式：依赖“下一个人”Ø;在链中，例如第一层供应商或主要物流合作伙伴，以管理风险并安排任何后续恢复采用命令和控制方法，简单地设定无法实现的目标并将责任移交给供应商和服务提供商决定完全外包责任，与很少尽职调查，完全依赖供应商或物流合作伙伴的能力。相比之下，智能供应链组织将培养持续监控其供应链健康状况的能力，寻找危险的预警信号并提前采取行动问题发生了。这确实需要积极的投资，但它在实现和保持高水平绩效以及降低成本方面为组织带来了红利——包括意外供应链故障的高成本和可避免的成本。根据我们的经验，有五个供应链领导者可以日常监控的警告信号，以帮助表面潜在问题。您是否看到供应商的质量控制文化在下降？供应商是否没有告诉您新出现的问题？您是否经常发现您必须在他们意识到问题之前告诉他们？您的供应商是否增加了对质量控制检查流程的依赖，而不是解决问题的根本原因和提高质量？在您下次实地考察时，寻找明确的证据表明您的任何疑虑已反馈给负责采取补救措施的团队。定期检查您的措施和基线这听起来很基本，但通常供应商对准时和全面绩效的看法可能与其客户的看法不一致基础数据可能很快就会过时，同时供应商能力的一致性不明确，例如容量和交货时间，可能会对性能造成重大干扰质量标准也可能不一致，特别是在标准更受约束的情况下有效。是否已就最低可接受标准的参考点达成一致，团队是否接受过针对此交付的培训？供应商内是否有一个可见的“控制室”来每天衡量绩效、纠正措施和改进？询问子层管理就像您一样，您的直接供应商取决于其供应商的绩效，而子层管理可能是可变的供应商是否了解子层链及其中的绩效和约束？他们是否能够主动管理现有和潜在的问题？供应商是否仍然具备满足您要求的组织能力？供应商领导团队是否让您相信他们处于控制之中并且他们是否以公开透明的方式行事？他们是否了解您的需求、了解自己面临的挑战以及制定或寻找合适的技能来满足您的要求的计划？根据您的经验，他们的一线领导是否在建立或运行可持续管理系统以提供最佳实践操作基础？寻找每小时一次的可视化规划和控制，以及定期流程审核和稳健的问题识别和解决流程。查看您如何管理您的供应商经常在约定的服务水平之外工作，或者更改控制流程不佳，可能意味着您给供应商施加了过度的压力。您如何监控和确保您的供应商？您是否采用依赖于报告和承诺的命令和控制方法，并在办公室举行现场审查会议？或者，您是否主动参与，通过旨在维持和提高标准的评估并通过“实地考察”交付到车间，以寻找基于证据的确认？使用上述指标审视您的供应链实力永远不会浪费时间！如果我能提供帮助，请与我们联系。Alan Kelly，Unipart Ex 董事总经理pert Practices[email protected]Unipart 经验
在 Unipart，我们花了 25 年时间管理和开发跨多个行业（包括汽车，这是我们的传统）的复杂供应链，并在第一手可能会出错的地方。我们还获得了如何帮助公司应对当今可能出现的许多挑战的知识。我们拥有经验丰富的团队，专注于扭转各级供应商绩效突然下降的情况。使用快速诊断工具，我们的团队设计并实施解决可能源于本文所列问题的一系列问题。我们提供从快速实施运营基础到解决紧急质量问题以及处理计划和物流问题的实用解决方案。此外，我们可以主动帮助降低生产变更的风险并消除供应链中可能由以下原因导致的故障成本：产品介绍拍卖；新设施启动；电源切换；体积变化和新技术的引入。
