记录您的流程并使问题可见
Taiichi Ohno 经常被引用为这样的声明：“没有标准，就没有改进。”当每个人都被允许选择自己的工作方法或工作顺序来完成一项工作时，精益原则就无法很好地发挥作用：结果是不可预测的；流动和拉动是不可能的。这会降低吞吐量，精心设计的流程会产生意想不到的结果。没有标准化的工作，持续的改进活动是不可管理的，因为任何改进都只是偶尔使用但经常被忽视的一种变体。
此外，标准化的工作使异常变得可见。必须详细了解完成任务所需采取的步骤，以消除可变性的根本原因并永久解决问题。当工人使用多种方法完成工作时，就不可能形成这种理解。因此，标准化工作rk 提供了持续改进所需的基线。
尽管这可能合乎逻辑，但在许多“精益”流程中普遍缺乏标准化工作。那么，为什么不可能维持通过持续改进努力取得的成果，这有什么奇怪的吗？标准化工作确保改进并防止您倒退。它是实现精益的秘密武器。
如今，标准化工作指的是一个详细的、文档化的和可视化的系统，工人通过该系统开发并遵循一系列预定义的流程步骤。只要工作需要完成一系列任务，就应该使用它。生产工人、行政人员和知识工作者都可以从实施标准化工作中受益。
我们称之为标准化工作的详细流程步骤代表了工人完成工作的当前最佳方式。它们旨在最大限度地减少工人引入的过程变化，并消除消除不必要的动作。最大限度地减少变化并消除不必要的运动可以减少浪费、简化问题解决并提高单元中特定工作或一系列工作的生产力。
与丰田业务系统 (TBS) 中的所有内容一样，标准化工作是重点员工需要做什么才能使顾客满意。与工程开发的路由器专注于零件及其加工方式不同，标准化工作专注于工人以及他们生产产品或服务必须采取的步骤。改进标准化工作是工作组的责任。标准化工作文档的维护是组长的责任。
正如TBS是一个业务系统，标准化工作是一个管理系统。它是一线领导（cell manager）的管理系统，负责这个cell的绩效和产出。
每个cell leader都必须掌握的五个关键组成部分有效年龄，标准化工作将允许单元领导管理它们：
- 单元的容量：单元可以生产多少？
- 单元的布局：布局是否高效且浪费最少？
- 物料流：我们是否一次生产一件产品？
- 工作分配：谁在做什么工作？
- 人员配置水平：我们是否处于生产性人员配置水平？
人员配置是关键组成部分。标准化工作是一种管理系统，可让您以适当的人员配备水平按节拍时间生产。重要的是要注意，单元负责人负责可衡量的绩效。仅仅把物品拿出门是不够的。我们必须以良好的质量和最少的浪费高效地将其运出门外。持续改进是实现这一目标所必需的，而标准化工作作为一个系统将有助于确定需要改进的地方。
标准化工作的关键要素是我们所了解的e 在单元格中。一个实施良好的标准化工作系统创造了一个非常明显、非常易于管理的环境。
我们需要看到一个按节拍时间交付的流程。节拍时间就是客户需求的比率，它是用净可用时间除以客户需求数量来确定的。 “Takt”是德语单词，指管弦乐队指挥用来调节音乐家演奏的速度、节拍或时间的指挥棒。所以节拍时间是“节拍时间”、“速率时间”或“心跳”。精益使用节拍时间作为完成产品或服务以满足客户需求所需的速度。如果您的节拍时间为两分钟，那么每两分钟必须生产一个完整的产品、组件或服务。
节拍时间是所有制造工程师和单元负责人必须理解的最重要的概念。如果您不完全理解节拍时间的概念，请花时间学习它。
Alth虽然节拍时间最终必须由最终客户（购买产品的人）驱动，但在短期内，它可能由内部力量驱动，并且可能与最终 Takt 节拍时间不同。我们需要将下一个操作视为客户，并根据他们的需求进行生产。请记住，这应该是暂时的情况。整个价值流最终应该与最终客户的需求相关联，每个人都应该按照这个速度生产。努力达到这一点。
小组负责人需要制定工作顺序，然后查看小组内的人员按照该顺序工作。重要的是要注意工作顺序取决于小组组长。仅仅完成工作并不能解决问题。该过程需要经过深思熟虑并记录在案。
标准 WIP 是使单元运行的必要条件 
在节拍时间流动和拉动。一旦我们开发了标准的 WIP，问题就会变得非常明显。开始和结束时 WIP 的水平应该相同。因为我们有标准的 WIP，所以我们将能够看到变化，并立即知道是否存在问题。
在开始创建标准化工作之前，必须具备一些基本因素。
- 单元格必须组织成单项流布局。如果您将成批的项目到处移动，则无法创建标准化工作。
- 重复的工作序列。这并不意味着你不能在高度多样化的情况下做标准化工作。只要存在工作内容相似且数量相当大的项目，您就可以通过选择具有典型工作内容的项目并记录该项目的标准化工作来创建标准化工作。
- 而且，最重要的是，你必须有一个愿意的组长。领导者必须拥有标准化工作，了解它，并成为持续改进的催化剂。标准化工作是创造绩效的管理系统。
工作顺序是不言自明的。就是这样——操作员在节拍时间内执行工作元素的顺序。工作顺序包括每个工人完成与一项相关的工作要素所采取的步骤，不一定与项目本身的流程有关。在分配工作顺序时，我们需要为每个工人分配一个工作节拍时间。如果每个工人都有一个工作节拍时间，我们就可以确信我们已经为单元配备了适当的人员，并且我们可以按照客户的需求率进行生产。
每个人完成其工作顺序所花费的时间是手动循环时间。这是工人执行其手动工作元素所需的时间，不包括自动机器时间。
一旦我们确定需要多少工人来生产在节拍时间，我们可以开始分解工作内容，分配工作顺序。如果剩余时间不多，但还不足以让我们在单元格中多出一个人，请考虑将这段时间分配给下游人员。随着下游工作人员提前完成，他们将产生自然拉动。
如前所述，标准 WIP 是两件事：
- 它是我们需要的绝对最小 WIP 数量每个工人执行其工作顺序的单元。
- 这是一个非常好的识别问题的晴雨表。
一旦我们定义了标准 WIP 的最小数量，我们可以看到工人是否按照标准化工作，以及哪里存在问题。当我们每天开始和结束时，单元格中的 WIP 不应多于或少于我们定义为标准 WIP 的 WIP。如果有更多或更少，那么我们有一个问题需要解决。更多的 WIP 将导致过多的处理和存储（浪费）。更少的 WIP 将导致人们站在那里等待（也是浪费）。标准 WIP 的概念至关重要，因为它是帮助单元负责人发现和解决问题的非常强大的工具。库存隐藏问题：消除它，我们开始发现我们原本无法看到和解决的问题。
因为标准化工作是一个管理系统，标准化工作的文件是工具帮助单元负责人实现创建完美流程的目标——按需、无缺陷、一个接一个、以最低的成本。
侧边栏文档标准工作中列出的六个文档详细说明了管理每个单元内标准化工作的基本工具。在制定这些标准化工作文件时，为每个典型的人员配置级别制定一套，并根据需要将它们张贴在单元中的标准工作板上。
在制定标准化工作和管理单元的过程中，有一些原则将被理解和遵循。
- 密切观察过程。当您观察操作时，抓住机会查看并消除浪费。
- 坚持每个人每天稳定的工作。系统的强度取决于最薄弱的环节。组长有权要求每个人每天稳定的工作。
- 组长是标准化工作的主人。最好的领导者能够执行以培训新工人为目的的工作。他们应该能够在短时间内填补空缺，并能够培训其他人进行标准化工作。
- 坚持快速解决问题和采取纠正措施。解决问题就是找到问题发生的根本原因以及为什么没有发现问题的根本原因。纠正措施是为防止再次发生而采取的对策。
只有重新部署人员才能提高生产力。目标应该是裁员，而不是裁员.重新部署您的空闲资源以支持您组织中其他地方的需求，或者将它们分配给全职持续改进团队。我们需要能够用相同数量的人做更多的工作，或者用更少的人做同样的工作。这是提高生产力的唯一途径。
作为改进单元的一部分，尝试找到可以“解放双手”运行的机器。不要让人看机器。将手动工作和自动化工作分开，将内部任务和外部任务分开。使用“充电器”用零件或用品为电池充电。这些人允许细胞内的工作人员完成细胞的工作。根据今天的节拍时间或需求，在单元中安排正确数量的人员。期望根据不断变化的客户需求调动人员.
标准化工作是组长的责任，必须归组长所有。任何其他团体或个人不应承担标准化工作的责任。作为标准化工作的负责人，组长必须思考“如果节拍时间发生变化，需要发生什么？”人员配备水平可能需要改变，标准化工作文件也需要更新。为不断变化的节拍时间开发新文档是小组负责人的责任。如果单元需要更多或更少的工人，请更新标准工作表和组合表。
标准化工作是单元性能的基础。这就是我们高效且有效地完成工作的方式。如果我们不设法标准化工作，那么我们要设法做什么？标准化的工作创造了我们正在寻找的性能，它将简化您工作区域的管理。找时间改进，更新标准zed 工作，并根据变化进行调整。
与标准化工作直接相关的决策包括：
- 需要多少人？生产率是每个工人小时的产出。太多的时间，我们会失去生产力。时间太少，我们无法满足客户的需求。愿意在需要时请人，在不需要时重新部署人员。
- 谁做什么？这包括单元内的人员和单元外保持单元运行的人员。
这两个决策可能需要根据不断变化的客户需求每天做出。相应地计算每天的节拍时间和员工。
标准化工作是精益的基本要素。没有它，组织工作单元、创建流程和部署持续改进团队所获得的收益将只是暂时的。实施标准化工作绝非易事。必须揭示详细的要求和信息，揭示问题和新的担忧。时间观察是耗时且通常不受欢迎的活动，尤其是在技术和行政工作领域。标准化的工作活动永远不会结束。精益努力但从未达到完美。随着朝着完美迈出的每一个新步骤，标准化工作都会发生变化。但努力工作和不断努力改进是值得的。提高士气、质量、可用性、成本和客户满意度是回报。
Tim Whitmore
Tim Whitmore 是 Simpler Consulting 北美地区的咨询服务副总裁，该公司是 Simpler Consulting 的一个业务部门简单咨询，LP。他的联系方式为：timw@simpler.com，或通过 Simpler Consulting 的网站：
本文首次发表于 2008 年 5 月版的《制造工程》杂志。
