智能流程、解决方案和策略
当今有非常好的技术可以帮助制造商解决实际问题，但这不是数字制造的意义所在。数字制造是一个转型机会，需要全面的文化变革才能在未来状态下真正利用技术，在未来状态下，团队将共同努力，为内部利益相关者、客户和股东实现优化的价值创造过程。
探索新技术时，应清楚地了解它们如何支持企业未来所需的产品、服务和业务模型组合。
转型后的数字制造企业由技术支持，更重要的是，企业级透明度、优化和增强决策的共享思维方式。
在成熟的组织中，有几种挑战转型的自然力量。
第一个挑战是现有的 i根深蒂固的组织文化——多年来一直有效并作为最佳实践传递给新团队成员的遗留模式和共同假设。
传统思维使得鼓励透明度、协作和将外部资源视为合作伙伴而非供应商的新流程制度化变得困难。
第二个挑战可能有悖常理，但许多成功的组织都被对渐进式改进的不懈追求所感动。在过去的二十年里，他们已经形成了一种根深蒂固的降低成本的文化。组织需要关注对实现未来愿景的进展的奖励，而不是仅仅基于绩效改进的奖励。
第三个挑战是业务转型的情感方面——由于缺乏对不同观点、动机的理解而引发的情绪和组织内亚文化之间的担忧——往往被低估。
转型冠军有时充当团体治疗师，促进融合并认识到每个亚文化从不同的角度看待倡议。
如果一些经理在自动化或 IT 项目之前有过糟糕的经历，他们可能会对倡议持谨慎态度。其他经理可能会过快地推动结果，低估了将解决方案扩展到整个企业的努力。重要的是要加快转型步伐，并花时间评估转型过程中不同类型产品和生产流程的需求。
工程和 IT 团队可以帮助进行评估。工程师认为自己是构建优雅解决方案的工匠和专家。他们想要一个高效的整体系统，并且会抵制那些在匆忙重新布线时感觉半生不熟的举措。如果这种亚文化在新流程中感受到认可和所有权，他们将更好地接受该倡议。
生产技术人员可能出于不同的原因而保持警惕，su例如缺乏新技能或劳动力减少。主动冠军或教练将所有的时间都花在技术技能的训练上是不够的；促进开放论坛以允许员工表达他们的担忧同样重要。
数字制造转型既是流程和系统的重新设计，也是一种文化和情感的剧变。必须始终管理对组织变革和技能提升的担忧。考虑到不断变化的市场的新现实，新的组织文化必须接受业务和生态系统的持续变化。
