为了在商业上取得成功，采用服务化的制造商需要谨慎地将战略意图转化为稳健的收入模式。 Peter Colman 博士和 Xi Bing Ang 博士提供了一个指导框架。根据 Simon-Kucher 的最新全球定价研究，66% 的受访公司正在考虑改变他们的收入模式。投入足够的时间和精力来全面思考这些变化的重要性怎么强调都不为过。
细分市场
尽管服务化普遍令人兴奋，但制造商很少将其业务完全转变为服务化模式.以民用航空领域为例——劳斯莱斯是服务化最早采用者之一。根据该公司的年报，去年，服务贡献了 53% 的收入，其余部分仍来自设备销售。您可以阅读 Peter Colman 博士和席炳昂的姊妹篇，就如何提供建议要成功定义服务化定价策略，请点击此处。制造商需要了解哪些特定细分市场会重视服务化模型。根据行业的不同，不同的细分维度可能是相关的。例如，一家领先的电梯制造商按客户类型细分市场，将电梯作为资本设备出售给建筑开发商，同时向建筑租户提供 10 年或 20 年的租赁合同以使用电梯。在另一个案例中，一家大型卡车轮胎制造商只为其最新的创新提供服务，将价格从“每轮胎”改为“每公里”，克服了客户支付更高价格的心理障碍，即使它们是更耐用的轮胎。由于购买行为或信用风险等市场动态，我们还看到其他工业机械制造商仅在某些地区提供服务，而不在其他地区提供服务。管理平行收入模型带来它非常复杂。例如，考虑两种模型之间的价格相互关系至关重要，以避免经验丰富的采购专业人员可以利用的不一致。创建服务化产品
在设计服务化产品时，公司应避免以下常见错误过度捆绑，即在“人人皆宜”的套餐中包含其详尽的服务套件。通常更明智的做法是构建一个多层次的产品组合（例如“金-银-铜”型结构），以针对具有不同需求、支付意愿和服务成本的不同客户群。例如，一家领先的全球铁路运输供应商向铁路系统运营商提供分层维护服务包，从备件供应和预防性维护协议，到承担端到端责任以保持客户机车车辆运行的完整交钥匙合同。其他例如，一家工业设备制造商提供了两种版本的服务化模式：一种是客户每月支付固定费用以使用设备并保证所需耗材的供应，另一种是单独销售耗材——第二种产品是更适合消费量不可预测、每月波动较大的客户。选择价格指标
价格指标是计算向客户收取的总费用的参考基本单位。关键是选择一个指标，让供应商能够提取相应份额的交付给客户的价值，并以可靠和面向未来的方式这样做。已经成为行业标准的价格指标的一个例子是“在办公室复印机市场上按打印付费。仔细考虑此指标至关重要。作为一个警示的例子，一家物流公司开始对运送平板收费n 电视使用“每台电视运输”的价格指标。在接下来的几年里，平板电视的尺寸急剧增加，导致物流公司的成本迅速增加，而收入却没有相应增加。制定价格公式
价格公式描述了客户如何总费用会根据所选价格指标的不同水平而有所不同。这可以是完全固定的利率，例如一种无论使用水平如何，总价格都保持不变的一种，例如早期的电梯租赁合同示例，以及一种变化更大的合同，例如一种分层费率函数，其中随着使用量从一个频段增加到下一个频段，客户支付不同的单位费率。选择正确的价格公式涉及评估如何使用它来引导客户行为并分析每种情况下的可能利润。至关重要的是，制造商在商业发布之前通过财务模拟进行压力测试，以确保目标 r最终结果是可能的。定义合同条款
最后，公司在设计任何新的收入模式时应该记住考虑合同条款。这些会对盈利能力和风险产生重大影响，不应事后才想到。例如，能够提供多个合同期限通常是一种很好的做法，例如5 年、10 年或更长的合同。这为销售团队提供了一些谈判空间，并在客户谈判中使用了额外的杠杆。其他应具有明确商业政策的条款包括支付条款、中断条款和年度合同价格上涨。持久变化
在任何根本性的业务转变中，大量的分析资源和管理注意力通常用于开发或增强公司的产品和服务。为了最大限度地提高商业成功的可能性，还必须将相应数量的两者都用于制定收入模型。构建合作伙伴为服务化打造令人信服的收入模型是一项复杂的工作，需要仔细考虑所描述的所有要素。这也是一个过程，需要与任何新产品的开发一起进行，而不是在开发结束时进行。
