“我们有两种供应商——一种是我们讨厌的，另一种是我们将要讨厌的。”几十年前，这就是现任 Siemens Digital Industries Software 行业战略副总裁的 Dale Tutt 在为另一家公司工作时听到的消息。
快进到今天，供应链中断在后视镜中显得尤为突出在挡风玻璃之外。取代以前对立的方法的是基于制造生态系统和所谓的“朋友支持”等想法的关系。
大流行迫使供应链得到改善——而不是作为一种有纪律的方法或推动大规模转型，但强生公司供应链技术能力高级总监 Ken Creasy 表示，这是出于必要。
o 客户，”Creasy 说。 “有紧迫感并不难；我们正在生产的许多疗法正在提高生活质量——有些非常及时。
“如果你要为你的客户提供良好的服务，你最好专注于可以让你服务的事情以最好的方式为您的客户服务，”他继续说道。 “Johnson & Johnson Supply Chain 的领导层以及整个组织都奋起迎接挑战。”
更好的整合
既然眼前的挑战已经得到解决，现在是时候了CESMII（清洁能源智能制造创新研究所）生态系统和劳动力教育副总裁 Conrad Leiva 表示，重点关注下一步的改进。这些包括：
大型 OEM 和供应商的更大整合；
提高供应商的敏捷性和对新需求的响应；采用自动化数字通信。
展望未来，竞争将不仅仅发生在主要公司之间根据 Leiva 的说法，公司但在整个供应链生态系统中。
更进一步，原始设备制造商寻求与具有相似价值观的公司建立关系——并且通常在地理位置上很接近——特别是在劳动法/实践和可持续性方面。在最近的一次活动中，图特听到了用来描述这种做法的短语“朋友支持”。
Conrad Leiva，在匹兹堡 2022 年 SME 智能制造体验大会上发言。“我们有一个客户一直不愿意做任何联合营销，”图特说。 “我们谈到了可持续性以及西门子作为一家公司正在做些什么来提高可持续性。现在，他们准备与我们围绕可持续发展开展一些联合营销，这是他们的关键核心价值观之一。”
在医疗保健领域，与其他行业一样，公司y 领导人在大流行初期就意识到了供应链的重要性。 Creasy 指出，在获取某些原材料方面失去可见性或出现故障会威胁到能够将成品交付给客户。这种潜在或实际的故障导致迫切需要提高供应链的可见性。
“在我们的领域——医疗技术、制药，甚至消费者健康产品——我们付出了很多努力来了解薄弱点在哪里Creasy 说，他在今年早些时候的智能制造体验中获得了智能制造远见奖。 “公司领导说，‘我们知道知名度是我们能够向客户提供服务的关键。我们必须更深入地挖掘，才能知道我们的原材料在哪里。’”
在大流行初期，强生团队致力于提高与主要现有供应商的供应链可见性。在增加新的合作伙伴时，公司试图Creasy 说，从一开始就在数字可见性、连接性和自动化方面处于领先地位。
“由于大流行，供应链行为肯定发生了变化，”Leiva 补充说。 “这确实引起了大型原始设备制造商对供应链计划的新兴趣。他们通常不会受到影响，但这次医疗供应链受到了巨大影响，”他继续说道。 “汽车和食品供应受到影响。他们大吃一惊。他们认为他们已经处理好了所有事情。”
夏季，在威斯康星州奥什科什的 EAA AirVenture 期间，戴尔·图特 (Dale Tutt) 在 AeroEducate 大楼发表演讲。良好关系战胜价格
大流行病推动的一个变化是原始设备制造商选择供应商方式的转变，长期合作关系胜过之前几乎完全专注于低价定价。
“过去，str策略就是以最便宜的价格获得供应商，”Leiva 解释道。 “一切都与价格有关。这些策略已经搁置，”他说，并补充说原始设备制造商不能再将顶级供应商视为简单且易于更换的商品经纪人。
事实上，如今，权力不仅仅掌握在原始设备制造商手中.
“如果某些产品和材料短缺，供应商可以选择，”Leiva 说，并指出供应商可能不得不在客户之间做出选择。他说，因此，“原始设备制造商意识到他们需要与其供应组内的主要供应商更紧密地合作。供应商需要更多保证，而不是惩罚。这些东西正在慢慢进入文化。”
慢是关键词。尽管在大流行期间有所改善，但制造商在开发集成的端到端供应链方面仍有许多工作要做。
大型原始设备制造商通常没有足够明确地说明他们的供应链根据 Creasy 的说法，这不是他们想要的。与此同时，一些较小的供应商仍然依赖电子表格和电话来全面了解问题。 Creasy 说，总的来说，缺乏良好的标准会导致这个问题。
“展望未来，通用标准和对整体架构的良好理解以及事物适合的位置非常重要，”Creasy 断言。 “我们谈论即插即用，但在许多情况下，我们需要支持即插即用的标准。增强可见性和连通性将进一步有助于了解原材料在任何时间点的位置，以及可能发生积压的位置。”
基础设施即服务
西门子的 Xcelerator 产品组合产品旨在帮助供应商协作。 Tutt 指出，所谓的“即服务”模式为供应商提供了他们所需的灵活性，而无需构建多个系统来与各种 OEM 和更高级别的公司合作。
“我们正在研究解决方案，即使是较小的供应商也能参与进来，而不会给他们的系统增加很多 IT 成本，”他说。 “我们将协作门户整合在一起，这样供应商就可以进入 OEM 系统，而不会增加这些较小供应商的成本。”
但对整个供应链的必要可见性并不总是自动化的——想想 Excel——因此，它并不总是及时可用。
为了更好地了解整个生态系统和其中不断变化的动态，强生公司推出了一项广泛的智能工厂/智能供应链计划.
“了解我们如何在内部和供应链中建立这种可见性对我们来说变得至关重要，所有这些都将导致供应链更好的敏捷性和弹性，”Creasy 说. “如果你有这些信息，你可以更好地决策并变得更加敏捷。”
为了在大流行期间启用和优化数字供应链，供应商必须提高其数据的透明度。 Creasy 指出：“达到这种能见度水平是一项艰巨的任务。” “人们的团队工作时间很长。我们的 IT 团队为我们建立了一个非常好的系统，一个我们可以使用的架构。”
要真正发挥作用，供应链可见性必须扩展到 OEM 和供应商之间，Tutt 说。 “一些原始设备制造商可能希望供应链只对他们透明，但要取得成功的原始设备制造商将在整个过程中实现供应链透明，”他说。
为了阐明他的观点，图特描述了这样一种情况，在这种情况下，多个供应商加班加点以满足 OEM 的最后期限，直到一个供应商遇到无法解决的问题并且将延迟六周交付其零件。 “如果整个供应链都知道这一点，他们就可以做出调整和管理更好地降低成本，”图特解释道。 “如果你能从系统中抽出加班时间，每个人都会受益。”
数字孪生的作用
数字孪生在强生公司发挥着越来越重要的作用。一个例子：Creasy 解释说，团队可以模拟制造流程将一家工厂内的运营转移到另一家强生供应链工厂，甚至转向一家供应商的速度，以及由此产生的影响。
“那是我们与 IT 合作伙伴一起做得很好的一件事是与数字和数据科学团队一起创建一个论坛，以便能够使用数字堆栈中的数据做出明智的决策，”Creasy 指出。“像我这样的创新团队可以参与其中贡献数据或使用数据来帮助我们更智能地运营。我们都看到了数据的力量。”
Leiva 指出，供应商需要考虑的一个问题是他们应该发布哪些信息将其作为集成供应链的一部分。
“供应商认为：‘有多少信息能给我带来竞争优势，而不是我希望我的客户了解多少信息，”Leiva 说。“事实是这样吗？”我能够在两天内交付零件，而我的竞争对手信息应该公开需要三天？如果该信息被公开，我的竞争对手就会匹配它。’”
强生等大公司已经开始想要在其供应链中测试这种方法。 “他们知道有一种方法可以在不影响竞争性知识产权的情况下做到这一点，”Leiva 指出。
“这不是一个全有或全无的提议。在大流行之前，很多这样的对话都没有发生，”他继续说道。“现在由于大流行和我们遇到了供应链问题，人们开始进行这些对话。”
一切可用数据很重要。但理解这些数据更为关键。
“我们现在处于需要整理数据的情况，”Creasy 说。 “要做出真正伟大的决策，重要的不是获取数据的速度有多快，而是你能多快将数据背景化和理解。”
OEM 希望他们的供应商做好数字化准备，Leiva 补充道.他解释说，数字化流程帮助供应商灵活快速地应对市场变化，例如产能变化和快速将新产品推向市场。
“他们希望看到更多的数字化投资，”Leiva 继续说道。 “他们希望他们准备好更快地提供信息，并在他们的系统中具有更大的灵活性。”
OEM 需要有关管理实践的信息，包括数字化水平。仍然完全在纸上运营的商店不会看起来和数字化的一样好，Leiva 指出，“关于仪表板和每个人都知道发生了什么的地方。”
能够证明产品线变更只需要重新编程设备和加载新材料的供应商将会脱颖而出，他补充说。 “供应商需要能够快速从变体产品设计到车间实施，而不必停工三周。”
这样的停工会在整个供应链中产生不必要的连锁反应。
未来是协作
Leiva 援引 Gartner 最近的一份报告说，在未来，公司将不再作为个体而是作为整个供应链生态系统进行竞争。该报告预测，到 2026 年，超过一半的大型组织将作为共享投入、资产和创新的协作生态系统展开竞争。
强生公司与自己的供应商采取协作方式，分享其部分产品与其供应商建立专有的基于机器的学习和人工智能平台，以帮助他们改进他们的供应链流程，莱瓦说。他补充说，在需要时，强生公司利用其市场影响力帮助供应商获得所需的原材料。
通过参与 CESMII，强生公司还帮助中小型公司通过论坛分享知识和其他程序。 Creasy 说：“他们越聪明，就越能帮助我们意识到我们需要做什么。”
作为位于爱尔兰利默里克的 Confirm Technology 智能制造中心的一部分，强生公司与研究人员开发不属于公司的供应链算法和解决方案。
“我们使用这些算法做出更好的决策，”Creasy 解释道。 “他们正在帮助我们获取我们看到的、特定于我们流程的数据，并使用这些数据。”
共享此类数据有利于市场中的所有参与者。
“我们的工作是开发最好的消费者保健品和药品，而不是为了豪继续或阻止使之成为可能的供应链流程。 “大公司有责任在数字化转型中开辟前进的道路，并尽可能帮助其他公司前进。这就是我们为患者和客户提供最佳服务的方式。”
完全实现数字供应链的其他挑战包括实施的复杂性和成本。Leiva 说，需要的是实现该目标的低成本、渐进的方法，这是 CESMII 使命的一部分。他指出，目标, 是在基础设施到位的情况下将初始实施成本提高到 50,000 到 100,000 美元，以便以后可以轻松添加其他功能。
“你必须提前考虑，而不是一次只考虑一个问题，”Leiva说，并补充说这可以在没有巨额投资的情况下完成。
“CESMI我有一个供应商和技术提供商的演示平台和生态系统，他们致力于采用更开放、即插即用的系统集成方法，”Leiva 继续说道。 “例如，当购买机器时，购买者可以更轻松地将适配器连接器连接到他们的基础设施中。
“我们正在教授这些将平台放置到位以创建该基础设施的方法。它们更易于安装和使用一方面将机器连接到基础设施，另一方面它们拥有企业系统、应用程序和基于 AI 的分析。连接和集成这些东西越容易，我们的数字化能力就越强。”
