并非所有技术投资都会扩大规模。那么，较小的制造商如何才能确保他们不会在一开始就错误地制定增长计划呢？ Fleur Doidge 报道。技术投资一直是工业实验室设备制造商 Envair Technology 发展的关键，Envair Technology 是一家成长中的中小企业，拥有约 140 名员工，营业额达 2000 万英镑。首席执行官安德鲁埃里森说：“我们在五年内将公司规模扩大了一倍。” Envair 收购了三家企业并将它们合并在一起。随着订单成倍增加，它一直在努力把所有东西都按时运出。如今，新技术正在提供跨流程和工作流的可见性，揭示低效率并提高生产力。 “ 他说。 “随着我们的成长，这不仅仅是雇佣更多的人，它已经成为关于利用技术支持增长。”这意味着切割和绘画现在可以在内部完成。 COVID 后提高整个供应链利润率的需求是一个关键驱动因素。流行的在线协作平台 Trello 现在帮助公司了解高峰、低谷和瓶颈，跟踪从与客户的第一次接触到接收和下订单，直到交货。 “我们总能告诉客户产品在哪里生产，”他补充道。 “如果需要，我可以追订单，这是关键。” 精益和咨询将帮助指导 Envair 实现更大的流程和业务改进，预计技术将继续提高效率。 Ellison 说：“下一步将是考虑更大的 ERP 包。”Envair 的经验提示了五个问题：制造商询问他们是否希望在正确的数字技术投资的支持下实现增长。技术支出可以通过瞄准整体业务成果和管理人为因素来推动增长。
1. 今天您的制造业务定位在哪里？
“了解你自己”这句格言通常被认为是古希腊圣人的名言，可以作为一个很好的起点。对于制造商而言，这意味着了解业务以及可能阻碍增长的低效率可能隐藏的位置。从 Trello 等团队协作应用程序到 ERP、销售支持和规划软件套件，许多普通的业务系统远没有那些在“智能工厂”趋势中广为宣传的系统那么迷人，它们是捕获和理解数据的关键。Winnie Palmer，欧洲、中东和非洲市场营销主管在销售支持软件公司 Seismic，建议实现大规模提高效率意味着在整个业务生态系统中持续推动集成，从工厂到销售和分销再到客户。虽然制造商越来越意识到这一点，但战略仍有待优化。“因为销售支持是为了帮助您的团队更好地执行并转变现有的工作流程，”她解释道。 “从数据捕获到实际内容，最终目标是通过支持数据的智能提供个性化体验，解决事物的操作方面和人的方面。”2.您想解决哪些业务问题？
客户当然是成功的核心，因此，查看导致该领域的成本和效率可能是一个很好的早期步骤，在不实际破坏的情况下进行渐进式改进process.Shankar Balakrishnan，规划软件制造商 Anaplan 的北欧董事总经理，建议开发预测方法了解业务的未来以及可能发生的变化，并确保您可以随时比较和对比您的进展，最好是实时进行。同样重要的是需要回顾和分析计划是如何实施的，尽可能将所有这些细化到单个客户和交易级别。这包括建模供需以匹配技能组合——他指出这可能是均匀的与大型组织相比，对于小型组织的发展更为重要。“无论您查看哪个功能，它最终都可以归结为一组数字。将它们放在一起并提出这些‘如果’的问题是关键，”Balakrishnan 证实。所有相关的后果。数据不仅是业务转型的关键驱动力，尤其是随着最新的技术ch 实施，但如果管理不善，它可能会阻碍增长。“你捕获什么数据？另外，你给了谁什么数据，他们最后有义务把这些数据还给你吗？”他说。 “处理了哪些个人数据？制造商需要了解特定工具的作用（在收集和处理数据方面）。”3.哪些技术解决方案可以解决您的挑战？
研发税务专家 ForrestBrown 的主管 David Byrne 补充说，一些人希望投资以实现成本平价，而另一些人则在寻求比较或竞争优势。你试图实现的目标应该与投资政策保持一致。“如果它是基于成本的，你可能会问任何供应商他们在这方面有什么经验。但就创新而言，他们需要认识到，一条陈旧的道路可能并不存在，”他指出。 “因此，这可能是关于了解供应商的方法以及供应商和 r之前的结果。 “但是，你需要真正地审视它。你需要让架构师或合作伙伴在他们的方法中不可知，谁可以帮助将正确的工作负载放在正确的平台上，”他说。Walker Morris 的 Jackson 表示同意。 “我看到很多制造商特别关注某些技术，如边缘计算、区块链或人工智能，并思考‘我们如何才能整合这些技术？’我认为这是错误的方法；根据我的经验，更值得确定需要解决的问题，然后分析最合适的解决方案。”杰克逊还指出，尽早审查技术相关合同和服务的法律方面有助于确保您正在寻找最合适为您想要实现的目标提供专有技术产品。QuoStar 的 Rutherford 补充说，制造商还应该关注项目治理，即消除孤岛并将团队中的正确部门聚集在一起，并将其与涉及其他部门的关键利益相关者的 IT 治理相叠加以及 IT 团队。“你可能没有大型组织的深度，但你可以建立一个精益的 IT 治理类型结构，帮助你做出决定并获得支持。因为 IT 项目实际上是业务转型项目，”他解释道。“那么，您是否记录了制造工厂以外以及车间以外的所有流程？你如何看待这些？每个部门和个人都有 KPI 吗？”4.哪些合作伙伴可以帮助您转型？
QuoStar 的 Rutherford 建议寻找可以超越技术的合作伙伴。寻找合作伙伴，他们反过来也会成长和发展他们的员工最终。 IT 专家和基础设施工程师在实地工作的人数可能比公司希望的要少，而且这种情况不太可能很快改变。如果您的组织可以保持正常运转，为什么不通过适当规模的咨询来补充技能组合，这将有助于规划未来规模化路径？正如 Walker Morris 的 Jackson 补充道：“机器人和自动化技术规模庞大，但您仍然需要熟练的劳动力来操作它们。所以要积极主动。”他对降低风险的首要建议是逐步进行，也许从引入顾问的范围界定阶段开始，然后评估任何产生的计划。“如果可行，你可以进行旅程的下一步，在真正融入其中之前，”杰克逊说。 “不被锁定是一种关键信息。任何人都可以做到吗？你们的人能做到吗？”ForrestBrown 的 Byrne 指出，寻求增长的中小企业也应该始终质疑外部资金的潜力。如果结果不确定，可以与供应商或其他供应商分担风险吗？例如，询问您是否有资格获得研发税收补助；许多公司可能认为他们的方法不够创新。除此之外，您对结果有多大信心？ Byrne 补充说：“这可能只是关于建立正确的成本结构，并能够根据成本按比例扩展它。”正如能源管理和自动化 IT 产品制造商施耐德电气工业自动化副总裁 Mark Yeeles 总结的那样： “确定问题，制定所需的文化和变革，然后确定可以使用哪些技术来解决它。然后算出你需要什么资金；起初你真的不知道你需要 5,000 英镑还是 500,000 英镑——所以从小处着手，但要从大处着眼。”中小企业通常只需要一个解决扩大问题的切入点——然后简单地开始，并继续前进这条路，Yeeles 建议。5。当情况发生变化时，我将如何你会灵活吗？
Walker Morris 的 Jackson 补充说，如果它是一项订阅软件投资，例如“在云中”，你还应该确保你可以退出该合同或随着时间的推移做出调整，而一项技术是直接购买的几年后可能不再满足您的需求。长期思考应该确保任何实施，但特别是对于核心平台（不要忘记这些项目需要多长时间才能开始并开始带来好处）它有助于为以下方面建立正确的基础未来的成功。这意味着在一开始就更深入地了解产品的真正作用以及它在未来的灵活性。几年后与其他产品的互操作性如何？如果出现问题，供应商是否仍会支持它？非 IT 专注的制造商不一定知道如何实施一项技术，或者它是否真的足够。在这种情况下，可能很想支付赔率他补充说，直接买东西并拿走比你需要的更多的东西。贵一点未必好多少，你需要多少“用”？制造商获得对服务、工具或技术的良好描述非常重要。”QuoStar 的 Rutherford 继续说道：“从合同的角度确保您有可供选择的选项。问你会转移给谁？你能转移 IT 工作负载吗？”他建议在考虑转型之前记录所有业务线和系统，并在转型时再次记录。您不希望每次更改某些内容时都必须“再次完全转动那个轮子”。Rutherford 还指出，还应该质疑 IT，以及越来越多的 OT，安全性，包括灾难恢复和业务连续性；确保组织在合作伙伴或供应商倒闭时能够重振旗鼓出于某种原因。这可能意味着要更加关注发展继任管理和内部所需的技能组合。 “评估你自己的团队和部门，并询问这个团队能否随着时间的推移交付这些项目？不要等到需要扩大规模时，”他说。杰克逊同意了。 “您可能需要启动招聘或培训计划吗？这一切都回到了那个路线图。”最后一句话......
制造商应该将他们的战略分解为根据与业务战略的一致性来确定需要什么变化，并选择为实现这一目标铺平道路的技术正如 BML Digital 的首席技术官 Jaco Vermeulen 告诉 The Manufacturer 的那样：“很有可能，如果该战略不包括降低成本、快速和大幅扩大规模，或者如果现有运营已经精简，那么可能不需要数字化转型点。”要阅读类似文章，请查看我们的工业数据和人工智能频道。要点 计划未来增长的中小企业制造商应该从他们今天的运营开始，然后他们才应该开始考虑选择符合未来战略的技术不要忘记查询外部因素以及您的内部情况；技术合作伙伴或财务等关键支持职能的合作伙伴将如何适应？即使道路崎岖不平，如何保持灵活性和增长
