当您输入一次数据，然后安全、可靠和快速地连接到任何地方时——这就是真正的智能“集成”。事实上，集成是集成体验的完美基础，但这还不够。数据准备、用户参与和统一平台对于提供集成体验至关重要，并将成为组织生存的关键。获奖者正在构建现代综合体验挂毯。最近由 The Manufacturer 和专注于集成平台即服务和 API 管理的领先软件公司 Boomi 主办的虚拟圆桌会议见证了制造业社区聚集在一起进一步讨论。如果您有兴趣参加 TM 董事论坛，请注册您在这里感兴趣。
我们就主要痛点询问了领先的英国制造商：
“我们有很多模拟系统。我的部分职责是研究我们如何获取数字数据在正确的时间交给正确的人，从我们对过去数据的检查中获得正确的见解，这样我们就可以节省材料的使用。”“我们有 300 家独立工厂，我们正在努力尝试和成为一个集成的制造网络。其核心是我们如何利用数字技术，同时认识到我们所有的工厂都在自己的技术堆栈上运行，通常采用非常不同的流程。我们如何在现有的遗留财产中管理它，而不会让我们付出地球代价，也不会花十年时间才能到达那里？” “我经常遇到这样的挑战，即尝试从我们自己的无数遗留系统和应用程序中模拟数据，这些数据来自我们在整个业务中所拥有的，但同样连接和集成来自我们客户系统的数据，以试图让我们更清楚地了解正在发生的事情。我们有许多系统和许多不同的方法来提取数据，它很快就会变得复杂。”“我们已经走了没有很多遗留的 ERP 系统，因此我们目前正在经历尝试推出新系统的旅程。我们在数据方面遇到了很多问题——准确性，以及将数据从一个区域转移到另一个区域的能力。而这只是在一个站点上。”“我们的数字化之旅有许多错误的开始。我们正拼命努力朝着更多数据驱动的决策迈进。我们的大部分数据都是安全的，因此我们将其转移到更典型的平台以进行一些数据分析的能力不断被证明是一座过头的桥梁，以至于我们正在创建自己的定制解决方案，这些解决方案可能在很长一段时间内都无法得到支持-term。”关键问题
您如何在组织内围绕数字化变革赢得人心？
这是一个缓慢的过程，您不能仓促行事。您必须保持持续沟通，不仅是在业务方面，而且在个人方面——您有问他们将从这种整体变化中看到什么好处？这是学习一些新技能的机会吗？是为了在组织内获得更大的知名度吗？它真的会让员工的生活更轻松吗？但当然，这也是为了让他们更接近组织试图推进的最终目标，以及他们的价值开始在业务的更高层次上被看到的地方。这不会在一夜之间发生，需要时间来削弱这些人。然而，确保他们能够看到大局的策略是至关重要的。但当他们介入时，情况发生了变化。他们进入沙坑进行试验，这有助于他们创建场景并以更有意义的方式运行系统。尝试用新系统创造一个环境，让人们不仅看到它，但也要找到自己的方式。因此，当您试图推动变革时，不要向地球承诺。如果有的话，告诉他们这会很困难——开诚布公。”“不要忽视最终的结果和目标是什么。没有什么比从事长期变革计划却感觉一事无成更糟糕的了。如果你能回顾一下你所取得的成就和交付的成果，你就能看到变化有多大。“当你要求改变时，摆在你面前的障碍可能很多。但是，一旦人们能够看到价值，并且你开始要求他们提供越来越多的反馈，兴趣就会开始增长——这会影响到人们。”“沟通计划与任何沟通计划的技术元素一样本质上重要数字通道天使。我们专门成立了一个沟通团队，以确保流程的每一步都是可衡量的成就。这就是我们要做的。我们做到了吗？障碍是什么？我们为什么成功或失败等等？对我来说，沟通计划是一个真正的好处。”“了解企业内特定工厂的个体文化很重要。例如，远东、欧洲和美国都是不同的，有时需要不同的技巧。并非所有地方都适用相同的流程，因此调整当地动态和企业周围的角色非常重要，根据当地情况定制计划也很重要。”“在 C-suite 级别和车间之间就数据要求而言，可能存在真正的意见分歧。车间人员是业务的尖端人员，因此了解他们的需求非常重要。”使用哪些 KPI 来验证吃了数据的好处？
必须建立变更的原始业务案例。人们采用新技术是否有商业案例？最终将如何衡量？生产力会提高吗？它会节省成本吗？跟安全有关系吗？还是仅仅是为了跟上市场上的竞争对手？测量参与度通常是询问人们他们实际在做什么。他们提供反馈吗？是否有论坛供人们回顾他们所看到的内容？从成本的角度来看，是否根据通过平台的元素来衡量生产率？它是否推动了新的效率水平？你想从哪里开始？它是围绕人的方面还是通过财务的角度？如果你正在进行试点，你这样做的理由是否正确？您是否拥有真正对正在开展的工作感兴趣的利益相关者？你真的定义了成功的标准吗teria 前期，从长远来看真的可以衡量吗？如果成功，组织是否愿意推动它向前发展？当然，你有合适的人选吗？他们是否受过支持向前发展的培训？金融业务案例站得住脚吗？没有什么比试图挑选一些东西并发现它在经济上永远行不通更糟糕的了。它可以在多个领域失败，也可以在多个领域取得成功。制造商洞察力：“首先推动变革的因素应该有助于确定正确的指标。它不一定与数据完整性、数据集成及其性能有关。这是关于你是否从你正在做的事情中获得商业利益？因此，推动这一点的 KPI 将更多地以产出为中心——你想要实现什么，而不是关注数据的好坏。 H然而，我们必须找到一种动态，让企业开始推动这种变化。你能证明概念和价值吗？如果你能证明价值，那就是如何销售它并使其对工厂领导、供应链经理等有吸引力，以拉动这项技术，对其进行投资，并赞助在业务中的部署。这是最终的严峻考验——企业是否想要改变，是否愿意推动改变？如果你真的想要获得最终的参与和拉动，你必须改变动力。” 组织（尤其是具有多种职能的大型企业）如何在交付数字解决方案方面变得更有条理？
每个组织都在经历某种程度的数字化。然而，一些企业正在建立改变什么的内部销售能力回馈给企业。从 IT 角度询问您与业务伙伴的关系是否良好，是否正在将业务和 IT 结合在一起。一些企业已经决定了他们认为他们希望从一个高级指标走向何方，以及数字化如何成为其中的一部分。在其他情况下，IT 正在从成本中心转移到提供更多有形价值——本质上是建立一个内部销售团队来向业务部门销售这些概念和想法。在某些情况下，可能会从创新弹出实验室开始，并围绕业务分析建立团队，以开始帮助内部销售 IT 功能。一面——在企业中找到思想开放、有足够动力看到潜力并愿意投资于人去做的发起人。然后那支球队成为了布里进入 IT，而不是运营。但如果它不归企业所有，它将无处可去。在业务中找到一个足够开放的人，然后将其出售给他们，让他们购买并与他们一起工作。然后其他人会看到好处。但赞助商可能是正确的第一步。没有它，就很难加速这种类型的创新，因为你把两组截然不同的人聚集在一起，试图实现一个共同的目标。这就是 IT 部门和其他业务部门之间发生地盘争夺战的地方。关键是要让人们有能力看到好处，有想象看到新世界。”总结
运营、遗留系统和文化至关重要。技术显然可以发挥作用，但需要以一种非常平衡的方式来看待它——既包括技术和技术的采用，也包括人员和流程。没有放之四海而皆准的解决方案，一切都有在实施变革计划时协调处理，以便快速有效地实现卓越。此外，您与企业及其利益相关者越接近，您就越能缩小他们与变革之间的差距你正在努力实施。然后，您将与您试图实现的结果建立更好的相互关系，减少摩擦，并有更多机会向前发展。
