The Manufacturer 采访了价值 2.5 亿英镑的业务转型计划“分享增长”的首席执行官安迪佩奇，讨论如何提高英国航空航天业的竞争力。
您认为英国航空航天的核心优势是什么？
增长分享 CEO Andy Page 最近在诺丁汉举行的 SiG All STAR 活动上发表讲话。首先，也是最重要的，我们的遗产。在这个国家，我们在高价值、高科技航空航天领域拥有悠久而丰富的历史，这促成了这里拥有几个关键的一级“主要”。劳斯莱斯、空中客车、莱昂纳多、赛峰等公司的存在流入由数百家制造和工程企业组成的供应链。现在的挑战是主要企业变得越来越国际化，其供应链市场也随之跟进。因此，即使在第 2 层或第 3 层，公司也有竞争e 全球。随着我们向前迈进，随着英国成为一个劳动力和能源更高的国家，供应商显然将不得不做一些事情来确保他们提供的产品既有吸引力又具有竞争力。这有几个细微差别。如果供应商决定继续生产与以前相同的小部件，他们最终将在价格上大打出手。需要开展一项双重活动，一项是围绕从根本上提高生产力，另一项是围绕发展他们的公司，使其真正脱颖而出并吸引英国的高成本市场。潜在的弱点是什么？当我们建立增长共享 (SiG) 时，从根本上承认英国航空航天业正在增长，我们谈论未来 10 年内商业和国防规模的翻倍，显然作为车队规模增加，维护、修理和大修 (MRO) 活动也增加。有很多 o机会在那里，但我们看到的是英国航空航天供应链的某些部分不一定能抓住它们。为确定原因，SiG 研究了全球优秀供应商的模样，并明确了四个关键属性：精益制造、次级管理、业务规划和领导力。其中每一项都以可持续的方式打造竞争能力为中心。相关文章：
英国航空航天供应商的目标是到 2022 年将收入翻一番视频：创新对快速发展的英国航空航天供应商意味着什么？BAE Systems：背后F-35战斗机的场景 如果英国航空航天要利用全球机会并创建更多具有世界领先竞争力的公司，则需要在长期内做一些相对密集的事情，这就是SiG的起源。解决问题有多重要英国备受讨论的“生产力之谜”？
这是最重要的。我们可以看到，自2008年以来，国民生产总值与许多其他国家相比，城市已经惊人地扁平化。这并不是说许多其他国家/地区的生产率增长没有放缓，但未达到英国的放缓程度。其根本原因是公司要么是“僵尸”，要么是“瞪羚”。僵尸是那些可能正在成长，但一直在努力实现任何生产力提升的人；而瞪羚是正在实现显着和加速生产率增长的公司。我们需要让更多公司推动生产率增长，认识到这是对未来的投资，而不是乘风破浪——这不是一种战略适合长期。员工敬业度和员工参与之间有什么区别？
SiG 试图创建的核心是组织的愿景，然后需要将其转化为有形的、时间-公司需要成为的使命。这一愿景和使命至关重要领导设定方向，但要真正发挥员工的力量，每个人都需要参与并致力于改善自己的行为。这就是敬业度。员工参与被告知要做什么并继续做下去，员工敬业度的核心是贡献新想法，即来自整个组织的 1,000 个想法，而不是来自最高层的 10 个。当你观察成功的公司时，高敬业度与成功和增长之间存在着极高的相关性。但是，创建起来并不是一件简单的事情；真正的参与需要坚持不懈、始终如一的方法。成员公司如何通过分享增长的目标有效地管理自己的内部目标？
如果在此基础上处理，很简单，他们不会。它的规模太大，无法有效地管理你想做的与你必须做的事情分开的业务。这两个目标必须结合起来，有些东西事实证明，SiG 是实现这一目标的催化剂。我们花了很多时间来研究愿景-使命价值观的扩展、战略和战略部署，以确保当你进行体育活动和训练时，两者非常明确地保持一致到业务的渐进式改进和总体目标。
