这是我们年度文章中的第四篇，以表彰制造技术领域的杰出人物。通过这样做，我们希望提醒读者，仍然有可能在制造业取得巨大成就。
Joseph M. Juran 博士被许多人视为“质量管理之父”，被认为是他为质量增加了人文维度，将其从统计起源扩展到更广泛的管理科学。
Juran 和他的家人于 1904 年出生于罗马尼亚，1912 年移居美国，定居在明尼阿波利斯.他努力读完大学，并于 1924 年从明尼苏达大学毕业，获得电气工程学位。
Joseph M. JuranJuran 在位于伊利诺伊州西塞罗的 Western Electric 的 Hawthorne Works 的检验部门开始了他的职业生涯。他在 Hawthorne 工作了 1 年的剩余时间920 年代和 30 年代的大部分时间——该工厂的制造和质量实践出现了巨大的增长和剧变。
占地 500 万平方英尺（465,000 平方米）的 Hawthorne Works 是第一个使用广泛视觉效果的工厂检查和测试以检测制造问题。仅工程检查处就雇用了 5000 多人。当时的工厂也是一系列具有里程碑意义的人类行为研究的场所，这些研究研究了疲劳、单调和监督如何影响装配效率。
在霍桑的一系列晋升之后，Juran 于 1937 年搬到了公司总部在纽约。他发现这一举动在职业上不太令人满意，并在 1941 年抓住了为美国政府的租借计划工作的机会。原本应该是为期六周的任务一直持续到第二次世界大战期间。
战后，朱兰无心回西电。相反，他开始了自由职业生涯在接下来的 40 年里，他见证了他与世界各地的公司合作，以改进他们的质量体系和管理实践。除了他的咨询实践，Juran 还撰写、合着或编辑了30多本书。其中包括质量控制手册，该手册于 1951 年首次出版，现在是第五版，即 Juran 的质量手册。另一个 Juran 经典是管理突破。该书于 1964 年出版，提出了更一般的质量管理理论，并描述了突破性质量改进的分步顺序。它为 6 Sigma 和其他仍在全球范围内使用的质量计划奠定了基础。他的最新著作是 2004 年出版的自传，名为《质量架构师》。
1979 年，他创立了朱兰研究所（康涅狄格州绍斯伯里）。该研究所旨在帮助任何行业的组织学习质量管理工具和技术。
多个荣誉学位的获得者rees 和无数国际认可奖项，Juran 现在已经 100 岁了。他与结婚 79 年的妻子萨迪住在纽约拉伊。在接受《制造工程》专访时，他最近反思了自己的生活以及他的工作对制造等领域质量管理的影响。
ME：根据你的自传，我相信是在高中时你发现了“普遍性”的概念——可以用来解决许多问题的规则或法则。后来，当您在书中制定质量管理指南和规则时，您应用了普遍性。有哪些适用于质量管理的普遍原则？
Juran：我认为有两个最受人们欢迎.一是帕累托原则。我注意到什么时候我开始环顾四周，发现少数零件或机器导致了大多数质量问题。我意识到“重要的少数和琐碎的多数”的概念有广泛的应用，但我不打算称之为朱兰原则；我只是不是那样组织的。然后，在访问通用汽车时，我偶然发现了帕累托这个名字。帕累托所做的是研究意大利佛罗伦萨家庭的财富分配，发现极少数人拥有大部分的钱，其余的人没有多少。 [Vilfredo Pareto 是一位意大利工程师和经济学家。一位通用汽车研究人员随后在帕累托的工作基础上研究了公司的薪酬结构。]
所以帕累托的工作是对财富分配的狭隘研究，还有许多其他人观察到类似的现象在他们当地的活动领域。只要认识到“重要的少数和琐碎的多数”是一个普遍原则ple，据我所知，我是第一个明白这一点的人。帕累托原则通常也称为 80/20 规则。
另一个应用非常广泛的普遍原则是过程能力的概念。我可以确定日期：它发生在 1926 年，当时我们正在研究减少热线圈生产缺陷的方法，热线圈是西方产品中使用的一种微型断路器。在此之前是否有人想出它，我不知道。我的阅读范围很广，而且我还没有遇到任何人以前量化过过程能力。这是一个使用非常广泛的概念。
ME：好的，所以这是两个。但实际上，您关于质量管理的书只是详细阐述了这些和其他普遍原则。
Juran：是的，还有一个重要原则。正是在《管理突破》一书中，我第一次提出了改善慢性浪费所需的一系列步骤。我把它拼出来了。它被广泛引用，并且使用非常广泛。
ME：你我们也可能是第一个认识到 100% 检查并非 100% 可靠的人。
Juran：是的，作为我在 Hawthorne 早期培训的一部分，我被指派检查一些喷砂部件。一位检查相同部件的年轻女士发现了一些我遗漏的缺陷。我很尴尬;我认为我做得很好。
我必须为自己辩护，至少要让自己满意，所以我做了一件偷偷摸摸的事。我把她检查过的那一盘零件移到有尚未检查过的零件的地方。她在不知不觉中又检查了一遍，发现了一些她之前遗漏的缺陷。现在我感觉好多了。
我：你加入霍桑的时候，是被上级分配到监察科的。回顾过去，你认为那是你生活中的偶然事件或重大事件吗？如果你被分配到生产部门，情况会有所不同吗？
Juran：你知道，我有一个很好奇的头脑。其中一些事件刚刚发生向上，就像我错过了其中一些缺陷的事实。这导致了这样一种信念，即人类肯定不可能在 100% 的时间内保持注意力。我认为无论我从事什么工作，这样的发现都会伴随着我。
我：您认为有一个或多个人是您的导师，无论是在 Western Electric 还是其他时候？
Juran：我发现肯定有几个老板是开明的，他们是公平的。他们与工人关系融洽。有一个叫梅尔谢默的人。 [Charles A. Melsheimer，Hawthorne 检查结果部门负责人。]我们共同努力，想出了一种衡量检查员工作的新方法。生产部门按计件工作——操作员生产的零件越多，他或她赚的钱就越多。但对于检查员来说，质量表现与检查率一样重要。
我们开发了一个缺陷正确率评级ly 确定已将其插入检查员的薪酬公式中。经理们希望提高检查效率，但又不能以牺牲质量为代价。因此，Melsheimer 和我想出了这两个因素——吞吐量和发现缺陷的能力——来衡量检查效率。
我们也得到了一位富有同情心的主管 G.A. 的支持。 Pennock，他是为所谓的霍桑实验引进哈佛大学的人。他是一个聪明的人，一个聪明的老板。我们关系很好。我们从来没有用完整的句子交谈过。我们每个人都可以预测对方接下来的句子。
我：我的下一个问题将是关于霍桑实验的。你参加过其中的任何一个吗？
Juran：没有。我对他们了如指掌，因为 Pennock 是我的老板，但就参与其中而言，我更像是一个旁观者而不是参与者。
我：但你知道结果吗？
Juran：当然，但它是一件奇怪的事情。我什至没有完全接受这些发现。 Hawthorne 的高层管理人员开始相信，他们通过与员工面谈获得的结果非常重要。事实上，他们开发了一个课程来培训 Hawthorne 的每一位主管，让他们了解调查结果，以及如何使用这些调查结果来改善管理层与员工队伍中男女员工之间的关系。
所以我当时作为培训的参与者，但我的思想还没有完全准备好接受所有的影响。这种文化有自己的一套信仰，而那个培训课程——我花了很长时间才了解那种文化。而且，人们只相信他们愿意相信的。
ME：在您的职业生涯中，您为质量管理和工程做出了许多贡献。有没有一件事是您心目中最大的贡献？
朱兰：我很难回答这个问题。一个可能的答案是出现一门新的科学e 质量管理。就我们已经达到的程度而言，可以说是一门质量管理科学从迷雾中浮现出来，我认为我对此做出了很大贡献。
那真的来了因为我从事的咨询活动。第二次世界大战结束时，我没有回到西电公司。我觉得自己在这个庞大的官僚机构中格格不入，于是萌生了从事自由咨询的想法。这是一个绝妙的决定。在这样做的过程中，我发现自己要处理许多公司的现实情况。我被带进来是因为他们有问题，就解决这些问题而言，我很有天赋。很长一段时间我都非常成功。我也做了很多写作，所以我记录了一些我参与的改进项目。与面对现实的经理交换意见让我受益匪浅。
ME：下一个问题与上一个问题有点吻合。有没有你的一本书或其他您认为影响最大的著作是什么？
朱兰：从影响的人数来看，最重要的必须是《手册》。这已经售出了大量的副本[大约一百万，包括翻译]。现在已经是第五版了，轮子开始转向创建第六版。
影响很多人的另一件事是构成《如何提高质量》的 16 盒录像带。肯定有超过一百万人接受过这些磁带的培训。
这两件事影响了很多人。他们都被翻译成许多其他语言。
ME：W. Edwards Deming 博士也在 1920 年代在霍桑工作，尽管你们两个直到后来才认识对方。戴明的重点实际上是统计过程s 控制 (SPC)，而您的论点是 SPC 很好，但它实际上只是更广泛的质量管理蛋糕的一小部分。
Juran：完全正确。
我：我的问题是的，您是否认为 ISO 9000 之类的东西证明了您对质量管理的更广泛、更全面的看法是正确的，这是对公司质量体系的一种非常广泛的衡量标准？
Juran：不，我不这么认为。这些标准的出现有更具体的原因。随着第二次世界大战后经济的增长，以及从供应商处购买的概念的增长，制造业必须在国际范围内。你有这样的情况，给供应商下订单是不好的，等了一会儿，然后回来了一批东西，你不知道里面有什么。所以你检查它，你发现它根本不会帮助你。供应商的质量理念与您的质量理念不匹配。
许多公司表示，我们不会等待在货物到达之前，我们将事先了解供应商，以确保他具备我们需要的能力。这导致大量买家对供应商进行大量评估，进而导致基本上混乱。
想法来了，为什么要是否进行了所有这些评估？为什么不像会计人员那样，拥有一套适用于所有情况的系统呢？在会计中，公司报告其财务结果，并对该报表进行审计。审计旨在向投资者保证已建立适当的会计制度，并且该制度得到遵守。
因此，质量领域出现了这一概念。您实际上对供应商的能力进行了一次审核，然后该审核的结果可供所有人使用并接受e.
现在，整个ISO体系有一个缺陷：标准很宽松，而且要求不高。即使一家公司符合标准，你所拥有的只是平庸水平的一致性，而不是卓越或领导水平。这意味着，如果您满足这些标准，您的质量问题就结束了。但事实并非如此。
人们花了好几年的时间才认识到这一点。现在，标准人员已经升级了他们的标准，以包括他们以前没有的东西，例如高级人员的领导、对所有工人的培训以及每年以非常快的速度提高质量。质量改进的速度决定了谁最终将成为质量领导者。
日本的管理人员找到了一种利用劳动力来推动质量改进的方法。例如，丰田的工人每年提出超过 100 万项质量改进。这些改进大部分是由员工完成的；重要的几个是经理们做的。但有用的很多都是员工贡献的，这个制度也提高了员工的参与感和士气。
在我多次访问日本期间，日本人抓住的一件大事是年度质量的概念以革命性的速度改进。结果，他们的改善率有一个非常陡峭的坡度，而西方则有一个浅坡度。通过采用以革命性的速度每年改进质量的理念，日本人在几十年的时间里最终成为世界质量领导者。
而且他们现在仍然是。现在我看不出这会发生什么变化，因为美国公司作为一个整体还没有。他们大多是有竞争力的，没有什么突出的。有几家做得很好的公司是他们行业的领导者。这还不足以在全球竞争中脱颖而出。
我：我有兴趣在您的书中读到的一件事是 “产品商店”在霍桑——对我来说，有点类似于今天的细胞制造。这是一个有效的比较吗？
Juran：最大的区别在于规模。在霍桑，你有一个巨大的工厂，雇用了 50,000 名或更多员工。那时如果你在那个工厂里走走，你只会被那里的拥挤和大量的库存所震惊。
生产电话手机所需的时间，是几个月。在那些日子里，镁基是在铸造厂铸造的。然后它会去机械车间，他们会加工定位表面，钻孔并攻丝，等等。然后它会去组装部门。
每个零件都经历了类似的旅程，其中大部分时间都花在了下一家商店轮到它的时候。在那整个时间里，可能会完成三个小时的实际工作。剩下的就是等待时间、运输时间等等。
然后想法来了：我们为什么不创建专门的所有商店都生产一个零件，然后将生产它所需的所有设备转移到一个商店？商店很大。他们不是一小群人。所以在规模上有很大的不同，但基本概念是一样的。
ME：在更大的吞吐量和改进的质量方面，结果是否也相似？
Juran : 是的，当然是在质量方面。连续的操作是紧挨着的，它们不在不同的建筑物中。因此沟通变得更加容易。
库存、运输时间和整体周期时间的减少令人难以置信，因为现在您的机器彼此相邻。过去，从铸造手机底座到将产品运送到电话公司需要几个月的时间。在产品车间的概念下，从铸造到发货的时间更像是 36 小时。
ME：您是如何参与该计划的，或者您是否参与其中？
Juran : 在辅助骗人的方式。当他们开始重组为商店时，他们解散了检验部门。那消失了。但是还有一些以检查为导向的活动——例如测量仪器的维护。来自供应商的进货检验仍然集中进行。必须维护衡量检查员和其他员工工作质量的系统。
因此，那里有很多东西没有分发到产品商店。这些人被整合到一个新的部门，我被提升为该部门的负责人。
我：您如何看待当今美国的制造和质量管理状况？
Juran：曾经有一段时间我很适合对制造业发表评论，但现在我已经落伍了大约十年。我不确定我的意见是否有价值。
我：我不知道——你可能会感到惊讶。
朱兰：嗯，在 20 世纪，大机会单位在制造业，我们在那里取得了一些惊人的进步。目前，质量管理是一个成长型行业。这是一个机会。事实上，我告诉那个领域的人要感谢他们的幸运星，他们在一个有很多机会的领域工作。
如果我们认为质量管理是让每个人都达到他们的目标最好的是，还有很多未完成的事情需要处理。
本文首次发表于 2005 年 7 月版的《制造工程》杂志。
